提供全方位的服務(wù)、專注低風速、打造最大海上機組、剝離外圍產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷幾年市場起伏跌宕，維斯塔斯正以積極的策略應(yīng)對殘酷的市場競爭。
　　《風能》：和很多外資企業(yè)的境遇相同，維斯塔斯最近幾年新增市場份額下降比較快，您怎么看這個現(xiàn)象？維斯塔斯采取了哪些措施來穩(wěn)定中國市場？
　　鄭宗功：從2006 年、2007 年開始，以維斯塔斯為代表的外企在中國風電市場的份額開始下降甚至消失，我覺得原因很多。首先，中國國內(nèi)確實有一些企業(yè)在很認真地做風電事業(yè)，這些企業(yè)在質(zhì)量、技術(shù)和產(chǎn)能上都成長得非常快，越來越適應(yīng)國內(nèi)部分客戶的要求，而且也非常適應(yīng)中國的商務(wù)模式。其次，中國政府推出的很多政策大大推動了中國國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力建設(shè)，尤其是前幾年的特許權(quán)項目，應(yīng)該說國內(nèi)很多企業(yè)都是特許權(quán)捧出來的明星。另外不得不提的是，中國國內(nèi)的客戶也分為幾類，有些只考察質(zhì)量和性能，有的綜合考慮經(jīng)濟性，也有的只考慮價錢。中國傳統(tǒng)大國企低價中標的習慣將很多外資企業(yè)擋在了門外。最后，相比而言，國內(nèi)本土企業(yè)商務(wù)運行模式比較靈活，國際公司則更多是嚴格按照原則去做。
　　當然，這幾年維斯塔斯也在不斷調(diào)整與改變，我們的措施就是要更加貼近客戶。5 年前，以維斯塔斯為代表的外企會告訴客戶，我們有哪些先進的產(chǎn)品可以賣給他們。但現(xiàn)在，我們需要考慮能夠提供什么產(chǎn)品給客戶，或者說，我們需要從哪方面提高研發(fā)能力去滿足市場客戶的要求。這是一個很大的轉(zhuǎn)變，我們在學著用技術(shù)上的優(yōu)勢去彌補商務(wù)上的不靈活性。此外，我們一直標榜的是全方位的服務(wù)提供，與客戶不是純買賣的關(guān)系，而是伙伴關(guān)系。實際上很多項目，我們在最初的階段就開始和客戶洽談，告訴他們這些風場的特點，然后根據(jù)這個特點提供最佳方案。
　　《風能》：這兩年，維斯塔斯開始剝離在歐洲、亞洲等地的工廠，如塔筒、鑄件等，能否談?wù)劸S斯塔斯的去產(chǎn)業(yè)鏈動因或背景？
　　鄭宗功：2012 年到2013 年，維斯塔斯剝離了一些非主營業(yè)務(wù)。前些年，全球只有維斯塔斯還保留著從鑄件開始一直做到風電機組生產(chǎn)的模式。除了某些部件，維斯塔斯覆蓋了整個機組制造的全產(chǎn)業(yè)鏈。如果倒退5 年或者10 年來看，我們的做法是正確的，因為當時的配套產(chǎn)業(yè)還不成熟。譬如6、7 年前我們就在評估是否要做鑄件，答案是肯定的，因為鑄件和機加工的質(zhì)量屬于機組里面比較隱蔽的質(zhì)量環(huán)節(jié)，是業(yè)主看不到的，但是卻對機組的穩(wěn)定性、振動和裝配的緊湊性、準確性等都至關(guān)重要。另外，我們對塔筒也有一些獨特的設(shè)計。這些都是外圍的產(chǎn)品，但是為了保證整體的質(zhì)量和前20 年的高效運轉(zhuǎn)，我們當時堅持自己來做，這也是我們在性能和質(zhì)量上超越其他供應(yīng)商的一個方面。不過隨著這些年產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)外圍的配套已經(jīng)非常成熟了，包括塔筒、機加工和鑄造。現(xiàn)在，我們覺得可以將這些交由專門的公司去做，維斯塔斯專注于核心的產(chǎn)業(yè)，也就是機組制造，側(cè)重于提高機組性能。但是，維斯塔斯還是保持著發(fā)電機的生產(chǎn)、控制系統(tǒng)、葉片、機艙的組裝等業(yè)務(wù)。剝離了很多外圍的部件生產(chǎn)后，我們可以更加集中精力在核心產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量和技術(shù)上，從運營成本而言，這是一個更高效的選擇。
　　《風能》：針對客戶的最新市場需求，維斯塔斯主要推出了哪些產(chǎn)品和服務(wù)？