作為一家央企，南車風電在資金、研發方面有較強的競爭力。其中最能夠體現其硬實力的是，南車集團內部的其他成員，也可以為南車風電提供葉片、發電機、變流器、齒輪箱、機艙罩等零部件。
　　但南車風電又不僅僅局限于使用集團內部提供的零部件產品，“南車集團的要求是在內部有配套的，在外面也必須有配套。這里面有個理念，就是‘1+1.5’的模式。就是南車內部算1 家，外面再找1.5 家，不僅限于國內的企業。”南車株洲電力機車研究所有限公司風電事業部總經理杜勁松此前在接受本刊記者采訪時說：“變槳的一個非常關鍵的部件，我們用的一直都是國外廠家的。這樣更便于競爭，便于發揮質量的可控制，全方面吸收優秀供應商的經驗，便于全球化市場擴大。”
　　顯然，南車風電認為過度依賴自有的產業鏈對產品的推陳出新和研發并不一定是件好事，而該企業也并不愿意放棄自己所具有的零部件生產優勢。似乎這樣的選擇更符合“中庸、和諧”之道。
　　有專家認為，產業鏈整合并非越大越全就好，其核心是對關鍵環節、利潤率較高環節的控制，而整合利潤率低的零部件生產能力，并不一定是好的選擇。產業鏈全面整合對于大多數僅在風電整機制造領域“摸爬滾打”的廠商來說，“風險還是有點大”。例如國外某整機企業，就曾因為在風電機組中發生了批量自產齒輪箱故障，需要更換數千臺齒輪箱而與其他公司合并。因此，企業在選擇是否擴大產業鏈之前，應明確企業整體戰略和自身實力，避免冒進，引起資產“超載”。