不缺錢的“壓力”
　　“以三一集團的經濟實力，三一電氣完全沒有必要耗費這么多時間，去打造完整的產業鏈。”三一電氣內部一名高管透露，如果讓集團再做一次選擇，結果可能也有所不同。“那樣我們就能跑得更快些。”
　　抱有這樣“取巧”想法的企業其實不在少數。在國內，多數風機企業都是以購買圖紙或者與國外公司聯合設計，迅速做出樣機并量產；在國際市場上，GE等巨頭也是靠著不斷地收購來擴張自己的風電版圖。
　　更主要的原因，是零部件生產的投資很大，但風電行業的利潤越來越薄，企業資金周轉壓力比較大。“自己做葉片，至少需要建設高大的廠房；生產齒輪箱，至少要購買設備。”前述高管補充，“目前三一在齒輪箱生產上已經投入了3個多億的設備。”
　　但吳佳梁在這個問題上卻近乎于“偏執”，“即使是塔筒都有它的技術含量，一個完整的產品應該是從基礎開始。”
　　在很大程度上，吳能夠保持這種對于技術的追求，得益于三一集團在背后不斷給予的資金支持。“包括零部件的投資也都是來自于集團，我們只需要去向集團要錢，集團可以想辦法融資。
　　2010年，三一集團實現銷售收入500多億元。其中，三一重工（600031）（600031.SH）的營業收入340億元，凈利潤約56億元。
　　不過，雖然“背靠大樹好乘涼”，三一電氣也有外人難以體會的壓力。有消息人士透露，因為一直沒有盈利，業內曾一度傳出三一集團已經投資到“手軟”，想要賣掉三一電氣部分股份，而也有投行表示愿意收購。吳佳梁否認了這個傳言，但他也坦誠，經營的壓力很大。“眼下這個痛苦的過程是必須經歷的，但我們應該就快有利潤了。”
　　三一電氣營銷公司總經理王中炯證實，盡管在國內市場慘淡的上半年，三一也拿到了800兆瓦風機的訂單，這約相當于500臺的1.5兆瓦風機銷售額。但這在吳佳梁看來還不夠，“今年的目標是30億元的銷售收入。”
　　看起來還頗有些“大膽”嫌疑的，是三一的另一項計劃：跳過3兆瓦到5兆瓦之間的中間產品，直接生產6兆瓦和10兆瓦超大型風機。“為什么不能直接做大的？反正技術能力已經達到了，而且做大也更經濟。”吳佳梁回應，“我們需要跨越性的去做一些事，也要敢于突破。”
　　但他卻并不是在所有問題上都敢于突破，有時候，甚至顯得“保守”。絕對不看好直驅永磁風機是例證之一。盡管國內如金風科技、湘電股份、東方電氣（600875）（600875.SH），國外如西門子、歌美颯、GE等都打算或者已經投入精力研究直驅永磁，但吳佳梁還是堅持認為，這種技術存在潛在的風險。在他看來，與永磁鐵在交變溫度和疲勞使用下的不確定性相比，稀土價格暴漲所造成的風機成本高企倒成了次要問題。
　　管理模式痛變？
　　在很多時候，吳佳梁對于技術路線的“偏執”，也會引起他和麾下各部門的老總們激烈的爭吵。
　　“憑什么你說了算，我說的就不算？”每次當吳佳梁暴跳如雷的拍著桌子叫嚷時，自動化公司總經理曾贛生總是回答他，“因為我更專業。”
　　實際上，為了能更深刻的把握風電行業，三一電氣從哈電找來做了20年火電電機研究的馬賢好擔任電機公司總經理，自動化公司的總經理曾贛生以前任職于華為和艾默生。葉片、增速機、整體公司的負責人則是從集團內部擇優抽調。
　　此外，三一電氣還在公司內建起多個研究院，培養專業研究人才。除了5個子公司分別設有相應的研究院，還成立了整體研究本院和海上工程研究院。7個月前，三一還找來美國人Behzad Bigdeli，由他組建歐洲研究院，專注于國際前沿大兆瓦風機技術研發與國際認證工作。Behzad Bigdeli曾在維斯塔斯位于丹麥的研發中心任職。
　　不過，即使面對著這支專業的研發隊伍，吳佳梁的“偏執”也沒有絲毫的“收斂”。
　　“吳總的控制欲很強。”多名三一高管均這樣表示。但這也不只是他一個人的“毛病”，在很多事情上，毛中吾也是事必躬親。作為三一電氣的董事長，毛甚至要親自拍板三一在即將到來的北京風能展上的參展方案。
　　“三一的企業文化就是領導文化。”一位高管說，“做企業，尤其是民企確實需要‘獨裁’，這樣效率才會高，但是沒有流程是一個關鍵的問題。”
　　他認為，這樣的領導文化在初期可以立竿見影出效果，但是長遠來看，“光有老板拼命還不夠。”
　　盡管三一集團旗下已經有三一重工、三一國際兩個成功過的案例，但仍有人認為，從管理上講，三一電氣的管理模式與三一重工的管理模式必然不同。
　　“做工程機械的企業，技術也很重要，但更多的是靠大量的固定投資，買精密的加工制造設備。”上述高管分析，“而對于制造風機來說，不僅要了解風機的每一個部分，還要了解電網，跨行業、跨部門太多。”
　　也正是因為這樣的行業特殊性，使得風電設備企業普遍缺乏專業性人才。而民企的身份讓三一在招人時難度加大。“做風電設備的民營企業除了三一，沒有在北京的。”曾贛生說，“北京都是大型國企，或者機關事業單位，我們這種壓力大、工資也不算非常高的民企競爭力就弱了。”
　　當年從三一遷至北京時，曾贛生從上海帶來了50余人，如今走得只剩下10人了。“現在我們部門人員變動也是平均每個月10人，很多人也是干1-2年就走了，基本上來挖人都是工資翻倍。”
　　盡管人事變動頻繁是自動化行業的普遍現象，但這么大的人員流失還是讓曾贛生不禁思考，是不是要提供更好的待遇？或者更強的事業平臺？
　　事實上，一些改變已經開始。從今年開始，三一電氣開始放權，將“發動機”下移，給了下屬二級公司更多的自主權。“我們目前是自負盈虧。”馬賢好說，“這也就是說，我們生產的電機可以供應給三一電氣，也可以外給其他的整機廠商。”
　　除了風機的電機產品，電機分公司還配合三一重裝生產煤礦用防爆電機。“到去年年末，我們風機的產品已經可以大批量進入市場。今年年末，防爆電機也是要大批量進入市場。屆時，兩種產品的比例將會占到6∶4。”
　　在三一內部，這種方式被認為是在壓力下成長的最好方式。“我們之后會做節能減排的產品，不局限在風電行業產品。”曾贛生說。