12月6日，2011年“全國電力企業管理創新成果”評選揭曉，由龍源電力主創的《風電開發集約化管理探索與實踐》榮獲一等獎。這是對龍源電力在企業經營管理方面取得顯著成效的充分肯定，更是對龍源電力不斷追求管理創新，實現可持續發展的集中體現。榮譽的背后，是龍源人對科學管理堅持不懈地追求。
　　適應形勢要求 創新管理模式
　　龍源電力成立之初是一家從事火電投資經營與火電技術清潔化改造的國有公司，90年代初開始涉足風電領域。2002年底，龍源電力整體接收原國家電力公司14.4萬千瓦風電資產后，確立了“大力發展以風電為主的新能源”發展戰略。
　　但是，在隨后的生產運營中龍源電力逐漸發現，當時我國的風電開發主要是參照火力發電的管理經驗，以廠（場）為單位進行開發、建設和運營。由于風資源分布的特點所致，國內風電場普遍存在規模小、分布廣、地處偏遠，隨著風電開發規模的不斷擴大，以場為單位的管理模式暴露出來的缺陷越來越明顯。一是不規范，各風電場各自為戰，企業內部經常出現無序競爭局面，造成資源浪費；二是不專業，風電開發技術性要求高，以場為單位實施風電開發管理，人員的素質和業務能力無法滿足技術要求，導致開發成本居高不下，且容易留下安全質量隱患；三是整體競爭實力弱，以場為單位實施經營管理，資源配置效率低，管控能力弱，風電場的效益無法充分實現，整體利益得不到保障。龍源電力管理層認識到，必須全面提升風電開發管理水平，才能在風電領域保持領先地位。其管理模式的構建應著眼于系統的整體性，系統內部的有序性以及系統結構的優化性。
　　2003年，龍源電力經過思考、比較、借鑒，根據風電生產經營的特點，開始轉變和創新管理模式，著手構建集約化管理體系。
　　全面細致運作 不斷豐富內涵
　　風電開發集約化管理是以效益最大化為根本，圍繞風電開發產業鏈，抓住前期工作、工程建設和生產運營環節的關鍵要素，通過經營規模化和專業化，實現高效率運作的管理方式。集約化管理改變了分散的風電開發模式，打破了以項目公司甚至是單個風電場為單位的條塊分割體系，由龍源電力本部把所屬公司的項目前期、基建、生產運營、技術研發、品牌建設等環節緊密聯系在一起，統籌謀劃，系統運作。
　　其具體做法表現為：統一規劃，按照統一規劃、分級管理的要求，明確各級職責分工，建立覆蓋公司各層級的規劃體系；統一建設，建立公司本部為決策主體、區域公司為項目法人主體和執行主體的建設管理體系，實施統一的建設標準、管理流程和技術規范，強化安全、質量、進度和造價控制；統一運行，完善相應的工作制度、業務流程、標準體系和技術手段，對風電場運行集控功能實施集約融合、統一管理，促進一體化運作；統一服務，加強業務整合，以技術服務支持單位為主體，優化配置公司測風、設計、檢修、運行維護、技術研發、職業培訓等資源，推進一體化管理，提高競爭優勢。
　　這些做法的實施使得集約化的優勢反映得非常明顯。龍源電力現有5500多臺風電機組在全國各地運行，通過自主研發的集中運行監控平臺，對公司所屬各個風電場進行24小時遠程監控，集中監控為龍源電力科學決策提供了直觀的基礎數據，各個風電場的運行全在掌握之中。 截至去年底，龍源電力備件中心為38個項目的20機型提供了備件采購服務，完成采購3500萬元，節約資金約400萬元。2010年底，龍源電力培訓中心已培訓各類風電人員達2847人次，為龍源電力和整個風電行業輸送了風電人才，支撐了我國風電的規模化發展。
　　付出必有所得 耕耘收獲碩果
　　集約化管理是個系統工程，一旦運行開來，付出的努力大，但收獲的碩果也豐。八年來，堅持不懈的實施集約化管理是使龍源電力管理水平得到全面的提升。呈現出風電開發有序規范、結構優化；設備發電水平國內領先；工程建設質量優良、造價合理；整體競爭優勢得到鞏固提高。
　　目前，龍源電力已在新疆、甘肅、內蒙古、河北、東北、東南沿海地區形成六大風電基地為主體，內陸風電為補充的全國風電開發格局，累計完成風電儲備6130萬千瓦。是國內項目點最多、分布最廣、布局最均衡的風電開發企業。2006年至今，公司風電機組平均可利用率97.65％、年利用小時2281小時，均遠高于全國平均水平。
　　2010年底，龍源電力風電裝機規模656萬千瓦，繼續保持在國內及亞洲的領先地位，進入世界前三。公司利潤總額從2005年5.14億元增長到2010年32億元，增長6.2倍，2010年龍源電力蟬聯“亞洲品牌500強”大獎，排名從2008年度的第300位躍升至第89位，是前100強中唯一的新能源企業。公司還先后獲得中國（行業）十大創新品牌獎、2010年度“全球華商知名企業”、中國電力科學技術獎、“2011年能源峰會”新能源領域“最佳企業”獎等榮譽稱號和中國國電集團公司特級、一級、二級獎狀和科學技術進步獎多次。今年11月，在第三屆中國能源企業高層論壇“能源之夜”的年度評選頒獎典禮上，龍源電力還榮獲“能源企業低碳之星”獎。