在五大發電集團中，發展清潔能源不是中國電力投資集團公司的專利，而它的清潔能源比例卻位居五大發電企業之首。發展清潔能源成為中電投集團發展藍圖中極為重要的一筆――“十二五”末，中電投集團的清潔能源比例將達到40%，而到2020年，這一比例將達到50%。“電力企業應該承擔起低碳、清潔發展的責任。”中電投集團總經理陸啟洲說。 
　　談起最初走上發展清潔能源道路的往事，陸啟洲笑言是由于發展火電“先天不足”。中電投能夠涉及開發火電的區域先天條件較差，“條件較好的南方地區、華北地區沒有布局，華東也只有上海”，當時就提出了搞差異化競爭，發展清潔能源。而如今，發展清潔能源早已成為了中電投公司的自主選擇。
　　光伏發電、風電、核電都有良好的發展前景，也都面臨很多問題。該如何解決發展中的問題？陸啟洲多次提到了依靠技術創新。光伏發電要靠技術進步把成本降低，從而打開更為廣泛的國內市場。關于光伏發電，中電投的戰略是“做強兩頭，控制中間”，即一頭通過技術創新進一步掌握好多晶硅技術，把成本降低，另一頭做好光伏電站的集成和建設。陸啟洲預計，2020年光伏發電的成本將降低至每千瓦時0.6元左右，屆時光伏發電將基本具備商業運營條件。
　　風電的成本已經逐步降低至每千瓦時0.4元以下，而隨著煤炭價格的上漲，火電價格將超過每千瓦時0.4元。“這一升一降一旦相交，將使風電的可普及性大大增強。”陸啟洲說，而風力發電也要靠技術進步提升風機效率，形成有自己特色的風電技術，從而不斷降低成本。
　　清潔能源占比不斷加大，使得中電投集團的電力結構更加優化，這成為中電投集團改革發展過程中的一大亮點。為了應對和規避火電虧損給企業可持續發展帶來的風險，中電投集團推進向綜合能源集團轉型――按照“電為核心、煤為基礎，產業一體化協同”的思路，發展關聯度強的上下游企業。
　　不但結構更加優化，中電投集團的管理水平也隨著內部的一次重大改革逐漸得到提升。在陸啟洲看來，當前國有企業的改革一是要進行內部治理結構的改革，二是要進行用工分配激勵機制的改革。2011年，中電投集團啟動了組建以來最大的一次改革――管控一體化改革，這正是針對內部治理結構的改革。
　　為什么要改？“內部治理結構不順帶來的弊端表現得越來越明顯。”陸啟洲說，“實施管控一體化是一項龐大而復雜的工程。遲早得改，就看敢不敢走出這一步！”
　　新的管控體系確立了整個集團三級管理定位和三級組織架構：總部“四個主體、兩個中心”，即規劃主體、投資主體、資本運作主體、監督考核主體，以及決策中心和管理控制中心。二級單位被定位為利潤中心，三級單位被定位為成本中心。
　　如何看待管控一體化改革的好處？陸啟洲說，面對多個投資項目，該怎樣取舍？以前是計劃部門管項目投資，上馬項目會存在盲目性。現在改由專業部門管，在一定的限額內尋找最適宜的項目進行投資。“這樣的改變有利于更好地配置資源。”
　　陸啟洲坦言，管控一體化剛剛實施一年，現在評論這場改革成功與否還為時尚早。“不過，內部治理結構的改革沒有最好，只有最適合，目前來看，這樣的改革還是適合中電投集團的。”