天源科創總經理楊華對此深有體會。2006年6 月，當時還是項目經理的他親自參與了天源科創的未來業務規劃。熟悉風電的人都知道，風電機組銷售合同內的服務業務主要包括微觀選址或復核、機組運輸、吊裝和調試、合同內的技術培訓和質量保證期內的服務等。“當時，我們認為運輸和吊裝是屬于需要有大宗型設備支撐的重資產型業務，不是金風科技的強項，因此我們的業務規劃主要還是定位在風電項目前端和后端技術相對密集的業務。”
　　到2008 年，風電開發商逐步呈現了多元化的特點。除了電力行業的五大六小和省一級能源投資公司以外，一些地方投資公司和個體投資商也很關注實質性的投資風電項目。而且，后兩類投資商更加關注風電項目的整體投資效益，但對項目前期評估、項目建設和運維等相關業務則傾向于選擇專業公司外包的業務模式。楊華說這也是天源科創抓住市場機遇，推出“一站式風電系統解決方案”的重要原因。
　　從前期風電項目的宏觀選址、測風、風資源評估、機型選型等，到目前涵蓋風電項目整體建設和20 年風電場運維服務，天源科創已經初步實現“風電項目一站式服務”的發展目標。
　　不過，通過分析歐美風電服務市場發展特征，天源科創未來面臨的服務挑戰還非常大。“風電服務技術標準體系的建設、發電量擔保、機組監測、質保期外的服務模式、物流網建設、項目20 年技術支持等是天源科創后續需要重點突破的業務。”楊華說。
　　風電服務方面取得不菲成績的金風科技也曾經考慮過打造全產業鏈的商業模式，并確實介入到了一些零部件研發、制造領域。不過，2012 年，金風在公司結構上做了很大的調整，首先是將葉片廠的制造業務剝離了出去，同時又將大部分的電機制造業務交給電機廠，將大豐和包頭的磁鋼工廠分別交給了南車和北車。對此，武鋼的解釋是：“應該讓專業的人做專業的事。前段時間，對于公司到底可以介入到哪些產業鏈，介入到什么程度，我們也做了很多反思。”
　　不過放出去的基本都是制造業務，對于葉片、電機和磁鋼的研發團隊，金風依舊保留。“我們專注于自己認為重要的領域，譬如控制，我們介入的原因是它涉及整機的多體動力學和多個部件的協同控制。”武鋼認為，這些調整既可以充分依靠專業的力量，也可以集中精力于研發，做到真正的輕資產。
　　為了更好地配置資源，有效降低成本，金風科技在管理模式上也做了新的嘗試。2013年初，借鑒很多歐洲企業的經驗，金風科技把汽車制造業運用廣泛的精益管理方式引入到風電領域。今年3 月，這一管理方式已經在天誠同創開始試點，并且第一個階段的工作已經基本完成。
    不管是對風電制造業的選擇，還是對直驅的選擇，或是對全產業鏈的放棄。金風科技在公司發展的每個關健節點都實現了華麗轉身。
究其原因，除了資歷上的先天優勢，其戰略上的前瞻性與不斷調整突破更加重要。
　　出海
　　就在今年7 月，金風科技向泰國發電集團EGCO 的THEPPANA 風電項目提供的GW109/2500 低風速系列直驅永磁機組順利并入泰國國家PEA 電網。雖然只有3 臺機組，前期也做了很多準備，但是這次能通過泰國電網的各種檢測，擔任金風國際常務副總裁的潘彥田還是覺得驚喜。
　　對于金風而言，第一次將自己2.5 兆瓦的機組賣到泰國，而且順利地通過當地嚴苛的并網測試, 獲得當地電力部門以及業主的高度評價，這本身就是極大的肯定。
　　潘彥田說金風科技從一開始便將研發、銷售和服務等國際元素融入其發展進程中，早早地確定了自己走海外市場的戰略。2006 年，金風科技在德國設立全資子公司——德國金風，先后與英國GH 設計公司、荷蘭Macll 設計公司、德國Vensys 公司等國際學術研究機構和設計公司開展合作，這成為金風技術和人才國際化的開端。