2010 年，金風在香港聯交所掛牌并開始上市交易，實現了資本的國際化。而在2009年的12 月，金風在美國明尼蘇達州投資開發的UILK 風電場項目成為金風市場國際化方面的里程碑事件。
　　2012 年，金風科技國際化進程思路更加清晰，形成了從技術、人才、市場、資本和管理五個維度上的國際化綜合發展目標。隨著五個維度的最終確立，金風的海外業務也形成了三種逐漸成熟的商業模式。第一是機組銷售業務；第二是在一些風電政策以及綜合環境比較穩定的國家走投融資策略，投資建設并持有風電場, 使金風的產品處于國際視野之內, 接受國際環境的考驗, 促進技術進步, 帶動服務業務的國際化；第三是在一些發展中國家譬如南美、非洲、東南亞積極參與項目總承包，特別是風電一體化解決方案的提供，從項目策劃，風能資源分析，風場設計，供貨，服務等多方面為客戶提供服務，聯合其他中資企業或其他國家的總包企業共同承擔EPC 項目。
　　如今，這個國內成立最久遠的公司贏得了全球超過1600 萬千瓦的裝機成績，安裝了1萬3 千多臺風電機組，總資產達到320 億元，在全球擁有3600 余名員工，其所經營的風電場、所銷售的機組遍布于全球六大洲的20 多個國家。2013 年上半年，金風在海外共計發運77 臺1.5 兆瓦和2.5 兆瓦風電機組，累計簽約708 兆瓦, 并有望在2013 年底突破1000兆瓦。
　　由于今年國內業務的突出表現以及國際市場的變化，潘彥田對金風科技到2015 年國際市場份額占據30% 的目標還是持比較謹慎的態度：“雖然對這個目標的完成希望還是很大，但由于國際市場普遍存在國別政策變化快、融資結構復雜、金融危機的影響延續等不確定因素，所以這一目標可能會往后拖延一些。”
　　雖然到目前為止，金風科技在國外已取得不錯的戰績，但其在國際市場上的每一步都走得異常謹慎。“做了這么多年的風電，我們知道水的深淺，很多風險都必須考慮得十分充足。如果對當地環境沒有摸透就貿然進入，很容易栽跟頭。”潘彥田如此表示。
　　像近幾年炙手可熱的巴西市場，看著大批風電企業蜂擁入駐，金風并不不為所動。潘彥田認為：“巴西這個市場的政策比較嚴苛，對機組本地化的要求非常高，而且項目建設的審評，融資模式等要求越來越多，具有較大的不確定性。很多前幾年扎進去的風電企業如今都鎩羽而歸。”
實際上對于每個有利可圖的市場，金風都會在前期投入大量的精力和人力，包括建立屬地化的專業的海外團隊，對市場作充分和耐心的分析研判，確定市場進入策略，以盡可能地回避風險。盡管這樣，金風科技在國外市場也并非一帆風順，前期調研做得再充分，也會遇到意想不到的風險。
　　今年8 月剛剛獲得國際銀團提供項目融資的巴拿馬Penonome 一期55 兆瓦風電場項目在剛開始著實讓金風國際的同事頭疼了很久。“當時預測這個項目的利潤率、項目進度都很好，但開工以后才發現完全不一樣。”譬如，中國的船到巴拿馬的航線，以及當地港口條件，當地分包企業工作效率，這些和調研結果還是有很大的不同，成本增加了許多。抵達巴拿馬之后，指定的港口大船根本進不去，貨物倒運到工地耗時2 個多月。
　　潘彥田表示，雖然目前海外項目的實施已經積累了不少經驗，但是像這種類似的事情也沒少交學費。“金風國際之所以有這么一批可以在國際市場做投資和銷售的人才，也是慢慢磨出來的。”