這個階段的華銳在失速擴張時犯了一個致命錯誤：只做風機整機，產品單一風險集中，而這塊的毛利率后來被壓縮至極低。華銳雖然曾明確提出進行風電產業的擴張，拉長產業鏈，向上進行供應鏈的延伸擴展，向下投資風場，橫向涉入其它風電領域。但這個轉換不是一天兩天能完成的，華銳也設了投資公司，想建全產業鏈，尋找合適項目，但目前為止沒有有效的投資項目。“華銳在擴張過程中壞了很多規矩，如為搶訂單華銳把二年質保期延長到五年，再延長到八年，20年。”同行人士稱，降價主導者也是華銳。

　　風電行業在2011年步入拐點。抱殘守缺、保守經營是很多同行的保身之策。但華銳創始人、董事長，被冠以“激進派”、“冒險家”之稱的韓俊良卻在這時選擇擴大員工規模和基地建設，在兩海戰略（海上風電和海外市場）上孤注一擲。

　　華銳風電前任董事長尉文淵認為，在國內市場過度競爭的狀況之下，海外有些空間，銷售價格也不錯，發展華銳國際業務的戰略選擇是對的。但是，成為老大的誘惑讓彼時的華銳步子邁得太大，華銳定下海外戰略后迅速在幾大洲鋪開攤子，而不是聚焦在某些重點領域和市場進行開發，此舉不僅耗費極大人力物力財力，而且把未經試驗的模式多點布局也大大增加了風險。

　　2013年的華銳風電已經無法邊修復邊發展。這時，軍人出身、善于資本運作的救火隊長尉文淵被推向臺前。他大刀闊斧壓縮了華銳的海外業務，選擇有發展前景的、華銳有一定競爭力的重點區域，并逐漸把經營模式清晰化，在亞洲市場以印度為重點，在歐洲市場重點定位東歐，在南美、非洲市場定位巴西和南非，其它地方有所為有所不為，或關或整合。

　　然而，既有投資已造成大量固定資產折舊。更大的壓力來自內部，有內部人士稱，華銳的重要崗位大都由韓俊良在大連重工的老部下擔任，這些人對韓言聽計從，雖然韓俊良已離開董事長之位但仍能影響華銳的大小事務。在過去幾年的高速成長中，華銳已形成巨大慣性，換屆則意味著對過去的管理體系進行評價和調整，會牽扯到很多人和事，尉文淵在任8個月便在董事會上憤然辭職。

　　“如果尉文淵早一年入主華銳，說不定華銳今天不會面臨如此困局。”張軍甚至對這家公司未來做出預測，“華銳最終的命運應該是清資破產然后重組，如果不把現在的債權債務剝離，這個企業肯定會爛到底，如果通過破產法保護好，或許還能夠延續企業生命。”

　　當然，作為風電行業人士他并不希望這種預測成真。在他看來，如果華銳大船沉沒，傷害的將是整個供應鏈和合作的開發商，尤其國外開發商會對國內企業信任度下降，對國內組件廠、出保入保等提出更加嚴苛要求，這會給整個行業帶來不穩定。