張雷和他的遠景打算做一個不一樣的風機制造商。他們會讓能源互聯(lián)網(wǎng)提前到來嗎？
在風電業(yè)，遠景能源總被打上“另類”的標簽，這家企業(yè)由海外歸國的張雷在2007年創(chuàng)立。7年間，遠景能源以不可思議的速度擴張，2013年躍升為中國第4大風機制造商，不出意外今年遠景將交付200萬千瓦以上風機，并且已經(jīng)成為中國最大的海上風機供應商，銷售收入也超過百億人民幣。而三年前，它的排名還僅是15名。
這家在風機制造商排行榜上迅速攀升的公司，并不滿足于現(xiàn)有的成長業(yè)績。在遠景內部，一場更大的布局正在進行，而此次他們規(guī)劃的將是能源互聯(lián)網(wǎng)。
近一年來，伴隨著美國未來學家里夫金《第三次工業(yè)革命》一書的出版，能源互聯(lián)網(wǎng)領域的概念在國內逐漸被炒熱。多次往返于中美之間的里夫金在他的新書中闡述了這樣一種觀點，在經(jīng)歷第一次工業(yè)革命和第二次工業(yè)革命之后，“第三次工業(yè)革命”將是互聯(lián)網(wǎng)對能源行業(yè)帶來的沖擊。即把互聯(lián)網(wǎng)技術與可再生能源相結合，在能源開采、配送和利用上從傳統(tǒng)的集中式轉變?yōu)橹悄芑姆稚⑹剑瑥亩鴮⑷虻碾娋W(wǎng)變?yōu)槟茉垂蚕砭W(wǎng)絡。
在封閉甚至壁壘深厚基本上以B2B為主的能源行業(yè)，給互聯(lián)網(wǎng)尋找一個切口并非易事。
而張雷看到了商機。如果說2007年張雷歸國創(chuàng)業(yè)的初衷是想打造一家“由科技真正驅動的智慧型企業(yè)”，那么到現(xiàn)在，他對遠景定位更為具體和形象——“做能源行業(yè)的蘋果”。他試圖通過自己的嘗試給風電甚至是更為廣闊能源行業(yè)帶來新的變革。
在外界看來，遠景的“另類”還來自于他的人員梯隊。遠景一成立，張雷就從世界頂尖的風電企業(yè)吸引人才，甚至從通信業(yè)、軟件業(yè)、汽車業(yè)以及航空航天業(yè)等延攬了一批高管充實團隊。今年6月，美國思科公司全球資深副總裁、全球物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務總經(jīng)理Guido Jouret出任遠景硅谷全球數(shù)字能源創(chuàng)新中心總裁。Jouret主要負責遠景硅谷全球數(shù)字能源創(chuàng)新中心，以及管理一個2億美元的智慧能源技術風險投資基金。在物聯(lián)網(wǎng)領域，Jouret履歷極其豐富——之前還擔任思科公司全球物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務總經(jīng)理和全球資深副總裁，以及思科新興技術首席技術官、全球互聯(lián)網(wǎng)解決方案業(yè)務總經(jīng)理，曾負責思科全球風險投資基金，孵化幾十億美金的新興技術業(yè)務。
在張雷看來，Jouret的加盟源于他對遠景未來規(guī)劃的認同。“他感覺即使在硅谷，都沒有這么一家公司在做這個事情。作為一家中國公司，我們并沒有去拷貝美國的某種模式，遠景的文化、民主的氛圍、全球化的意識以及對于可持續(xù)的未來的責任感，都是吸引他很重要的一個方面。”
云平臺
事實上，遠景在能源互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的規(guī)劃起始于3年前。當遠景的競爭對手們都在關注穩(wěn)定增長的風電市場中擴大市場份額時，張雷不只把關注點放在制造上，而是以整體解決方案的角度來發(fā)掘商機。由于前些年風電開發(fā)速度過快，精細化的開發(fā)模式以及后評估市場不成熟是這個行業(yè)普遍存在的問題，很多風場出現(xiàn)了風機發(fā)電能效低下的情況。
“從我們做的后評估結果來看，當時的可研數(shù)據(jù)和實際發(fā)電量數(shù)據(jù)有一定的差距，從而給投資帶來巨大風險。但是這個問題可以規(guī)避。”遠景能源格林平臺產(chǎn)品總監(jiān)李恒對《能源》雜志記者表示。
如果一款軟件可以實現(xiàn)精細化的開發(fā)模式和后評估，并管理風場全生命周期的風險，幫助其再次提高發(fā)電量，將會是一個巨大的市場。“這也就說風場設計有很大的優(yōu)化空間，比如機型選擇、微觀選址，一般經(jīng)過優(yōu)化后能顯著提高投資回報率。”李恒說。
事實上，在風機制造商行業(yè)內，從一入市，遠景區(qū)別于其他制造商，推出智能風機概念。遠景的智能風機是軟件定義的風機，在遠景的風機上，安裝了傳感器，有200萬行復雜的控制代碼，是普通風機的20倍以上，并具備人工智能和自我診斷功能，提高風機發(fā)電效率15%—20%。
智能風機只是遠景進入能源互聯(lián)網(wǎng)領域的開端，利用云平臺構建風電場全生命周期管理才是真正的突破口。
