2014年，深改元年。當中國的改革以破竹之勢在重點領域和關鍵環節向縱深推進時，作為央企重要一員的中國華電集團公司也進入了新的“改革時間”。面對新常態下的新形勢，集團公司深入貫徹落實黨的十八屆三中全會精神和國務院國資委關于深化改革的部署，堅持頂層設計、試點先行，初步形成了戰略引領、改革次序推進、配套激勵措施跟進、黨建作風建設保障的新格局。

　　“蠻拼”的一年：頂層設計領航

　　回望“深改元年”，中央的改革“時間感”很強，華電也“蠻拼”的，謀劃早，行動快，以時不我待的精神迅速打響了改革“攻堅戰”。

　　十八屆三中全會吹響了全面深化改革的號角，包括國企改革在內的一系列改革拉開了大幕。對國資委來說，深化國資國企改革是2014年工作的“重頭戲”，發展混合所有制、企業內部改革等都提上了重要日程。在媒體和社交網絡中，國企改革更是民眾最關注的熱門的話題之一。問題倒逼改革，面臨不斷增大的壓力，華電認識到，站在新的起點上，只有通過持續推進改革來釋放紅利，激發創新活力，才能贏得可持續發展的先機。

　　新一屆班子組建后，即成立了改革發展領導小組和全面深化改革工作小組，召開了一系列改革發展論壇和專題座談會，緊鑼密鼓開展調研，向兄弟單位“取經”。隨著對改革的認識不斷深化，公司系統形成了支持改革、參與改革、推進改革的良好氛圍。

　　2014年元旦剛過，華電版全面深化改革方案出爐了。最大的看點是，按照中央相關決策，公司結合實際，確立了改革6大目標、11個重點領域和25項重要措施，成立了9個重點領域改革專項小組。方案提出，爭取利用三到五年的時間，建立起“戰略導向明確、治理結構優良、集團管控科學、體制機制高效、基礎管理扎實、風險防控有效”的具有華電特色的管理體系，實現公司治理體系和治理能力現代化。

　　在此基礎上，集團公司沒有眉毛胡子一把抓，而是分輕重緩急協調推進改革，突出重點。去年一年，9項改革方案已經完成制訂并付諸實施。圍繞提高管理水平，著力推進發電產業區域化、煤炭產業專業化改革;圍繞“大成本”集約化管理，著力推進物資、燃料、資金等資源配置體制改革。

　　順勢而為：優化戰略管控體系

　　因勢而謀，應勢而動，順勢而為。改革設計方案出臺后，關鍵是如何抓好落實。公司順應國家簡政放權的大形勢，確立了總部“抓總”、區域“做實”、基層“強基”的體制改革思路。

　　在經濟新常態下，中國從過去的短缺經濟過渡到當前的過剩經濟，質量效益成為新的要素和追求目標，資源配置和現行決策體制不再適應新的發展要求。因此，“簡政放權”成為新一屆政府施政的“主旋律”。截至2104年底，國務院已經先后取消和下放超過700多項行政審批事項管理權限，“省為實體”的特點凸顯。結合新形勢，華電對總部機構和職能進行調整，提出集團總部”抓總”、區域公司“做實”、基層企業“強基”的戰略管控改革思路。

　　總部“抓總”就是加強戰略管控。過去一年里，干部員工最大的感受是，總部正在逐漸從審批、檢查、評比等傳統具體事務中走出來，把主要精力更多集中在抓戰略謀劃和推進上，把工作重點更多地放在抓投資管控、標準制訂、資源配置、監督考核和政策研究上。

　　區域“做實”就是實行區域集約化經營和戰略協同。總部加大向二級單位授權力度，充分調動二級單位在項目發展、生產經營、企業管理、安全環保、協調服務和黨建工作方面的積極性，強化對燃料、物資等“大成本”的集約化管控。在江蘇、山東、湖北等幾家被選為試點的單位里，“做實”的探索已經從“紙上”走到了“實踐”。江蘇公司完善“一個基礎、兩個會議、五個市場、六個平臺”的集約化運營管控體系;湖北公司建立燃料統一采購平臺，與集團物資公司合作成立首家區域物資公司。

　　基礎不牢，地動山搖。基層企業是集團盈利的基礎和關鍵環節。為了調動基層企業的積極性，集團在基層推行精益化管理，以星級評價為載體，積極運用7S管理、對標管理等手段，抓好安全環保、成本控制、基礎管理、科技創新、隊伍穩定。尤其是從2014年7月起，華電在系統發電企業全面推廣其首創的7S管理，推廣以“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約”為內容的管理理念，諸多企業管理和效益都實現了提升。華電國際鄒縣發電廠是全國最大、環保水平最高的燃煤電廠之一，從整潔的生產現場到數字化的生產經營決策實時網絡，從創新標準化管理模式到多層次立體推進的人才建設，全方位“精益7S管理”讓企業面目煥然一新。

　　與此同時，根據治理結構的變化，公司研究制定了《集團公司日常決策和運行機制》，建立起黨組會、董事長辦公會、總經理月度協調會以及季度工作例會等一整套運作機制，促進運轉精干高效，治理結構先進科學。

　　精當統籌：配套機制凝聚合力

　　全面深化改革是一項十分復雜的系統工程。習近平強調，要有協同意識，聚合各項改革協調推進的正能量。在華電，業績考核、薪酬分配、人才選拔等系列配套機制日趨完善。

　　過去的一年，不少到過華電考察、調研的政府人士和中外企業代表都提到，在華電感受到了干部員工干事創業的激情。這與集團公司在推進重大改革措施時，做好配套改革的做法是密不可分的。

　　在績效考核方面，集團公司遵循市場規律和產業特點，突出差異化、專業化、精細化。薪酬分配方面，力求建立績效上下聯動、收入也相應聯動的分配機制。人才是企業最寶貴的財富，公司推行實施“千人計劃”，加大人才選拔培養力度，讓11萬華電人都有實現夢想的舞臺。公司還大力開展培育和踐行社會主義核心價值觀宣貫活動，構建起“誠信、求真、和諧、創新”的華電核心價值體系，為企業匯聚正能量。

　　集團黨組一直高度重視黨的建設，大力推進黨建工作創新，保障黨組織在企業重大問題上發揮政治核心作用，為企業改革發展保駕護航。深入開展黨的群眾路線教育實踐活動，建立健全了作風建設的長效機制。嚴格落實“兩個責任”，把黨風廉政建設責任制落到實處。提高依法治企水平，為深化改革營造風清氣正的好環境。