來自剛剛結束的國家電力投資集團公司（簡稱國家電投）2016年年中工作會消息，上半年，國家電投實現利潤73.65億元，完成年度預算的56.65%，同比增長8.69%，在五大發電集團中唯一實現正增長。
　　
　　“作為黨的十八屆三中全會以來首批實施重組改革的央企試點之一，國家電投開局很好、發展勢頭也很好，國企改革效應初步顯現。”國電投集團董事長王炳華如是說。
　　
　　清潔能源：逆勢增長新引擎
　　
　　中央十八屆三中全會后，新一輪國資國企改革拉開帷幕。作為首批改革試點，重組成立的國家電投于2015年7月15日正式掛牌，由此成為中國唯一同時擁有火電、水電、核電和新能源發電資源的綜合性能源集團。
　　
　　公司重組后業績如何？國家電投2016年年中工作會公布的數據顯示：上半年集團公司實現利潤73.65億元，完成年度預算的56.65%，同比增長8.69%，在五大集團中唯一實現正增長。成本費用降幅大于收入降幅2.26個百分點。
　　
　　《經濟參考報》記者注意到，在談及公司經營業績時，國家電投總經理孟振平用的詞是“逆勢增長”。顯然，在中國經濟進入新常態、電力需求增速由過去兩位數過渡到個位數的背景下，國家電投能夠成為“五大集團中唯一實現正增長”的發電企業確實不易。
　　
　　據了解，推動國家電投實現逆勢增長的重要引擎是清潔能源。上半年，集團火電利潤為34.03億元，同比下降34.34%；而核電、水電、新能源等利潤總量持續擴大，清潔能源板塊實現利潤41.84億元，同比增長一倍多，占利潤總量的56.81%，同比上升26.02個百分點，比發電容量占比高出15.12個百分點。顯然，在火電利潤下滑情況下，清潔能源板塊強勢發力，由此推動公司效益提升。
　　
　　在公司新增電力產能中，清潔能源結構進一步優化。據孟振平介紹，上半年，國家電投新增電力產能576.71萬千瓦，完成年度計劃的64.3%。其中，水電、火電、風電、太陽能分別為57.13萬千瓦、263.4萬千瓦、102.61萬千瓦、153.57萬千瓦。新批復開工規模317.07萬千瓦，其中新能源227.69萬千瓦。截至6月末，擁有發電容量11303.95萬千瓦，其中清潔能源達到41.69%。
　　
　　“同時，重組后的集團公司還在推進結構調整中著眼清潔能源，加快綠色轉型。”孟振平告訴記者，一方面是在推進增量調整上，企業資源加快向電力核心業務調整的同時，著重加快向核電、水電、新能源等清潔能源調整。上半年固定資產總投資427.96億元，其中清潔能源投資占78.56%，非主業投資得到嚴格控制。另一方面是在推進存量調整上，突出燃煤機組節能減排改造，突出貫徹供給側結構性改革專項任務，積極開展“三去”工作。上半年技改投資10.22億元，完成煤電環保改造容量720萬千瓦，化解煤炭過剩產能、處置“僵尸企業”、特困企業專項治理等工作都在有序開展。
　　
　　集團再造：
　　
　　改革發展新動力
　　
　　回顧公司一年來的改革和發展，王炳華表示：“作為央企兼并重組改革的試點單位，一年來，國家電投不僅搭建了新集團的業務布局和管理架構，更重要的是確定了發展戰略和實施路徑，同步推進重組與改革。”
　　
　　孟振平把國家電投的改革概括為“集團再造”。他介紹說，一是發展戰略再造。即立足經濟發展新常態，貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念和國家對核能行業深化改革重組的戰略部署，確立了建設“創新型、國際化綜合能源集團和現代化國有企業”的企業愿景，確立了“做核電自主化發展引領者、做能源革命推動者、做一帶一路戰略實踐者、做國企改革先行者”的戰略定位。
　　
　　二是治理結構再造。國家電投以中央企業建設規范董事會試點為契機，推進公司治理結構完善。集團公司董事會、經營層與國企監事會之間，建立起運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制，黨組領導核心作用有效發揮，公司各位外部董事勤勉敬業、忠實履職，集團公司層面規范的治理體系逐步建立。同時，圍繞將子公司董事會做實，向出資企業派出專職董監事，加強履職考核，切實當好國有資產“看護人”。
　　
　　三是管理體制再造。即按照建設國有資本投資公司的方向，推動管理體制由運營管控向戰略管控轉變。強化總部“戰略、評價、激勵、監督、服務”職能定位，強化二級單位作為經營發展主體定位。按照有利于釋放重組效應為原則，有序推進核電、金融、海外等產業整合。通過改革，集團總部由重組前36個部門減少為17個，人員由400余人減少為260余人。
　　
　　四是運行機制再造。即下放總部權力，總部管理事項由272項精簡到117項，賦予二級單位更多的經營自主權。在干部交流、干部年輕化、員工職業生涯發展、市場化選聘等方面進行了積極探索與實踐。
　　
　　五是空間布局再造。公司在環渤海、長三角、珠三角等發達地區資產布局進一步優化。以“省為實體”優化發展布局，在9個空白省份設立分支機構。福建、浙江等沿海核電項目進展加快，在東中南部地區加大新能源開發力度。
　　
　　六是企業文化再造。堅持“創新創造、持續奮斗、和諧共生”核心價值觀，大力弘揚“以奮斗者為本”，用文化引領和促進發展。十三萬員工形成的文化共識，匯聚起改革發展的強大正能量。
　　
　　“作為中央企業兼并重組試點單位，國家電投所取得的重組整合效應得到了方方面面的高度認可。”孟振平說，下一步，我們將進一步積極穩妥地推進改革，理順內部股權管理關系，加快推進資本與市場、產業與服務深度融合，為央企兼并重組提供“國家電投方案”。
　　
　　兩大夢想：
　　
　　核電強國夢和綠色能源夢
　　
　　經國務院批準由原中電投集團與原國家核電公司重組成立的國家電投，不只擔負著新一輪國企改革試點的重任，同時也承載著我國三代核電產業發展的重托。新組建的國家電投承接了原國家核電引進美國AP1000三代核電技術基礎上，通過消化、吸收、再創新開發形成具有我國自主知識產權、功率更大、更先進的CAP1400核電機組的歷史使命。
　　
　　因此，王炳華在國家電投重組之初，便提出了企業發展的戰略目標——實現核電強國夢和綠色能源夢。“這兩個夢想，是黨和國家決定成立國家電投的初衷，也是國家電投的國家使命和企業使命。”王炳華說，“我國是核電大國，但非核電強國，引進、消化、吸收三代核電技術只是過程，創新形成自主品牌，實現核電強國的夢想，才是我們的終極目標。”
　　
　　由此評價國家電投的重組改革，王炳華提出三個“有利于”。他說，企業重組實現了核與電的深度融合、技術與資本的緊密結合，有利于核電技術持續創新發展，有利于三代核電自主化、產業化、國際化發展，有利于核工業產業基礎和能力的迅速提升。
　　
　　這一點在國家電投年中工作會釋放的信息中獲得證實。據悉，上半年國家電投三代核電自主化工作取得突破性進展。AP1000依托項目三門1號、海陽1號機組陸續通過主泵試驗、安裝等多個重要節點，徹底解決了世界關注的主泵問題，并相繼完成冷試進入系統聯調階段。通過依托項目建設，形成了一整套先進的核電建設管理經驗體系。加快AP1000技術轉化，完成國內多家單位技術使用許可，依托項目4臺機組的關鍵設備國產化計劃任務全部完成，完成國產化CAP1000標準設計，為AP1000核電項目在“十三五”期間規模化建設打下良好基礎。
　　
　　“大型先進壓水堆核電站”重大專項也取得多項創新成果。CAP1400的研發設計已全面完成，申請專利1529項，授權專利1070件，已發布123項行業和國家標準，形成了可支持三代核電自主化發展和走出去的標準體系。屏蔽主泵、爆破閥、儀控系統、蒸汽發生器等關鍵設備、系統的研制工作取得了一系列重大進展。亮相國家“十二五”科技創新成就展，引起社會各界廣泛關注。作為三代核電自主化戰略的核心，重大專項CAP1400示范工程已具備核準開工條件。