在淡出視野4個月之后，“能源網+智慧能源”因為國家能源局的再次發聲，而強勢回歸。

    2016年6月底，國家能源局在國務院政策例行吹風會上，表示“互聯網+智慧能源”的標準體系的總體框架和行動路線已經初步形成。對于企業最關注的資金和路線問題，能源局表示，預計今年會有超過400億元的投資。同時，發改委在相關領域也安排了3～4億元的專項建設資金，對首臺設備和重要的研發示范項目給予支持；而在發展路線方面，國家能源局準備比照國外重點實驗室和研發中心的做法，設立國家能源領域的互聯網創新平臺。

    事實上，從2月開始，“互聯網+智慧能源”發展意見出臺時，很多企業已經開始著手嘗試示范項目。而被人提及最多的幾家企業中，有一家另類的企業——遠景能源。

    今天，不少人對遠景能源的印象，仍然是“一家高技術風機制造企業”。這是因為去年8月，其主導研發的EcoSwing超導風機，獲得了歐盟“地平線2020計劃”1億元的基金。對于此次獎勵，歐盟的理由是，EcoSwing超導風機項目將大幅度實現風機重量和成本的降低，風電度電成本有望下降至少30%以上。

    但也有業內人士認為，遠景能源中獎并非因為技術本身，而是能把“實驗室里孵化的創意投入市場”。

    2007年成立時，遠景能源并不驚艷，人們的感覺是，又一家風機制造企業誕生了。2008年4月，33臺遠景的1.5MW樣機正式下線，交付龍源電力。在中國風機的黃金時期，這則新聞顯得波瀾不驚。

    但從2009年開始，這家企業的新增裝機量排名逐年上升。到2015年，中國風能協會表示，遠景能源的新增裝機容量已經排至第二名，僅次于金風科技(002202,股吧)。

    在遠景能源自己看來，“業界黑馬”的名號并非因為幸運，而是來自技術。根據遠景能源戰略及品牌負責人孫捷所說，在建立初始，公司確定了智能風機的技術路線，并把實驗室的技術盡快應用在產品中，結果證實，這種可以“自我學習、自我修復”的風機，發電效率比同類產品高。

    風機大企業有一個固定的套路——從風機制造商做起到一定階段，會闡釋發展能源管理業務。在2011年，遠景全球研發智慧風場資產管理平臺WindOS及Wind OS 高級應用，2014年，遠景能源采取“升級”行動，發布了格林威治云端風能投資管理平臺。

    按照遠景能源的描述，這個從IBM手中搶到訂單的系統，可以對風場的風機、測風塔、升壓站等設備進行遠程集中監控，并進行能量管理和報表管理的系統，最終實現降低新能源的投資風險的目的。走出第一步后，遠景能源并沒有繼續沿著傳統路徑發展，而是在能源管理的垂直領域開挖。

    2015年，其結合最新的大數據技術，發布了光伏電站風險評估評級產品，提升光伏電站資產的可融資性，給投資者提供更多參考，打造“光伏行業的穆迪”，并且最終形成一個全球能源互聯網生態系統。

    另一個把實驗室思路搬進現實的構想，是在格林威治云端風能投資管理平臺之后推出不久，遠景能源在智慧城市方面的嘗試。2014年，遠景能源與新西蘭當地資本合作，向2011年遭遇大地震的新西蘭第二大城市基督城，提供智慧城市的整體解決方案。

    遠景能源向《能源評論》表示，通過這個“智慧城市”管理平臺，城市能源、建筑、交通、社區等海量數據被實時搜集，將人、商業、運輸、通信和能源等城市運行的各個核心系統整合起來，進行“云端”數據分析與處理，將之轉化為智能指令，優化城市載體的智能管理和使用效率。

    在工業領域，一個約定俗成的投資規律是“重資產、輕流動”。能源企業的第一筆投資，往往會用在建場和購買設備上，待公司運轉到一定時期，再由“重資產”公司向“輕資產”公司轉型。

    而遠景能源采取的“輕資產”模式，就讓其更像科技公司，而不僅是風機制造企業。因為國內風機生產商普遍購買國外技術圖紙，而后自行生產。但遠景能源在2008年初創時的路線是，邀請專家研發高效產品，而后利用供應鏈采購零部件。

    一個廣為流傳的說法是，CEO張雷為了在最大程度上降低物流成本，前往國際一流風電配套企業進行游說，勸說他們將工廠搬到江陰低碳產業園。最終，這座產業園中出現了全球三大葉片生產商之一LM公司在內的諸多零部件企業，但作為“攢局者”，遠景能源只完成裝配和集成工作。

    這種模式，與蘋果的“小而美”戰略有類似之處。首先，產品線的簡化，讓遠景能源可以集中公司的優秀研發人員以及其他資源，為拓展產品線，并構筑高技術壁壘奠定基礎；其次，優選合作者并聚集在同一個地方進行生產，不僅節約成本，還可以解決因為業務外包而對質量忽視的問題。

    遠景能源輕資產思路的繼續延伸，則可以體現在兩大平臺和未來的能源體系上。

    以阿波羅光伏云平臺為例，遠景能源把自己比作第三方，先結合TUV萊茵在光伏行業線下強大的組件認證和檢測能力，并加入國內多家銀行、融資租賃公司、基金公司的評估。完成“攢局”之后，其自身不會介入光伏電站的實際交易環節，僅扮演作為服務提供者和平臺建立者的角色。

    而對于未來的能源系統，遠景向《能源評論》表示，將會有數百億的設備連接到互聯網上，從手機到電動汽車，再到光伏電池板、風力發電機組，還有大量的儲能電池。而遠景的角色，仍然不會是厚重的資產擁有者，而是成為的機制建立者，這個機制將包含系統、法則、規律、參與方。

    不難看出，遠景能源預期的模式與按需交通服務企業Uber有相似之處。就像每一個用戶只需要點擊一下手機就能夠找到一輛出租車，車輛會在最短的時間內到達用戶的所在地點，并且將用戶送至他們想去的任何地方一樣，用戶通過遠景能源的系統，可以靈活地掌握和使用與能源有關的信息。

    可以想見，依靠獨家技術、巨大市場和政策支持，遠景能源做成平臺的客觀條件已經齊備。但在做成之后，能否運營則是對于盈利模式的考驗。要知道，估值高并不意味著盈利好。一個最明顯的例子就是Uber。

    不久前，Uber已經在美國以外的發達國家市場開始盈利，即從用戶支付的費用中提取25%的分成。但最大的市場——中國和東南亞，Uber依然深陷虧損泥潭。Uber將自己的虧損，歸結于“由于給予司機的激勵和補貼要多于乘客支付的費用”。但有人指出，其虧損的根源在于平臺盈利模式。

    對于整合偏向消費品領域的出租車和用戶，平臺模式盈利尚且需要至少3年或者更長時間，那么，面對重資產的能源行業，遠景能源的難度或許更大。2年前，就有媒體問及其盈利模式，當時的回答是尚不明確。當下，其仍沒有向《能源評論》明確表示將采取怎樣的盈利模式。

    但是，如果盤點其資本動作，會發現遠景能源有自己的“煉金”方式。

    首先，這家公司從不吝惜對于高科技的大筆投入。2014年年底，美國思科公司全球資深副總裁、全球物聯網業務總經理Guido Jouret加盟遠景能源，組建硅谷全球數字能源創新中心，成立2億美元互聯網能源技術風險投資基金，針對的方向，即是大數據、人工智能和信息安全等技術領域。

    僅在2016年5月，遠景能源就有三次資本動作——5月5日，宣布全資收購了位于挪威的歐洲第二大新能源資產管理軟件公司BazeField；5月12日，電動汽車充電網絡公司ChargePoint；5月底，參與投資智能電網大數據技術公司AutoGrid。

    這種類似于科技企業的做法，或許與張雷的背景有關。和諸多風機企業CEO的履歷不停，他出身經管，曾在倫敦道達爾石油公司任能源交易戰略分析師，并在巴克萊銀行從事能源相關金融結構產品定價工作。多年成本領域的從業經歷，讓他給遠景能源制定了控制規模成本，偏重技術投資模式。因此，而高技術產品或將是其形成模式的來源之一。

    眾所周知，無論是外國的蘋果，還是中國的小米，但凡科技公司都會有自己的產品，而生態系統是生發于產品，讓產品錦上添花，讓用戶建立深度黏性的工具。而平臺，則因為沒有產品，前期大都需要先通過燒錢獲得用戶，在用戶免費使用獲得良好的體驗之后，開始慢慢收費或者是以其他方式向用戶收費，產生盈利。而作為有制造基礎的企業，遠景能源的產品可以讓自身的潛力不斷被持續挖掘，幫助平臺平穩過渡到免費到付費的臨界點。

    下一步，遠景能源則把盈利點放在能源的數據上。孫捷指出，“只要使用的用戶——電站接盤者、電廠投資人、銀行、保險公司甚至設計院——有什么訴求，我們就可以通過數據開發提供解決方案。”