在何耀祖看來，這表示雙方已經就“放手拼搏”一事達成共識：只要質量符合要求，何將在中國尋找零部件商作為合作伙伴，為其在天津的組裝廠供應部件。“中國的風電市場經過幾年的發展，供應鏈已經比較成熟，能夠達到我們的質量要求。

　　2006年成立的蘇司蘭能源（天津）有限公司，一期注資6000萬美元，于2007年投產運行。其位于天津高新工業園內，占地面積為25萬平方米，年產能為1000兆瓦。在過去的4年里，天津工廠只為中國市場組裝整機。

　　“但我們準備把在天津組裝的風機出口到巴西去。”對于何耀祖來說，這部分業務并未見得會帶來多少盈利，但是產量增加之后，所帶來的生產成本的攤銷，可以使得蘇司蘭的風機在價格上多具有一些競爭力。

　　升級版歌美颯模式

　　2011年1月22日，在中國風能協會組織的風能新年茶話會上，國內各家設備生產商的決策人們齊聚一堂，連少在公開場合露面的華銳風電董事長韓俊良都“堅持”到晚宴結束，何耀祖卻連茶話會都沒參加完就匆匆閃人。

　　何受了一點“刺激”。在當日的茶話會上，風能協會主任秦海巖公布了各家企業上報的業務數據。在每項指標所公布的排名為前15的廠家中，新增裝機容量一項，蘇司蘭排名倒數第二。

　　“去年大半年沒有舵手領航是一個原因。”何耀祖坦言，“但在中國辦事不能太教條，我們需要改變一下營銷策略。”

　　何很快意識到，歌美颯在中國與本地開發商一同開發風電場的模式確實可行。這家來自西班牙的風電企業，憑借這種合作模式，在農歷正月十四，與中廣核風力發展有限公司和中國華電新能源發展有限公司分別簽訂聯合開發300兆瓦風電項目的協議。歌美颯搶到了中國市場上兔年第一單生意，這兩個項目同時還將為其帶來600兆瓦的風機銷售業績。

　　“我們之后在中國也將采用這種模式。”何耀祖介紹，蘇司蘭將在中國開展工程、采購和建造（EPC）商業模式。“我們準備找國內的企業一起成立一家合資企業。”

　　不過，在他的構想里，這個企業將是“歌美颯模式”的升級版本。“中國的風電開發商都在積極開發海外業務，蘇司蘭希望可以助他們一臂之力。”

　　蘇司蘭已在32個國家開展業務。何耀祖稱“前幾天，圖爾西·坦提董事長召集了蘇司蘭全球各大市場的CEO來到北京，向很多家國內的電力開發商承諾，每年提供給他們100萬千瓦的海外項目。”

　　而蘇司蘭還承諾，這100萬千瓦的項目，可以由中國風電業主企業絕對控股，也可以是相對控股、蘇司蘭參股；100萬千瓦的項目可以是在一個國家，也可以是分設多個國家。“我們提供"煮熟的鴨子，”何耀祖一再表示。他所要求的“回報”也很明確，“中國人都講感情的，我們在國外支持了業主的發展，業主在國內也照顧下我們。”

　　命懸價格競爭