那個為你美甲、擦鞋、送零食的海底撈，要上市了。
　　
　　這是吃貨們的勝利，更是張勇的勝利。
　　
　　根據第三方機構的數據，按照收入、客流量等數據，海底撈均在中式餐飲品牌中排名第一。
　　
　　這要是在二三十年前，張勇恐怕想都不敢想。
　　
　　那時，他只是個默默無聞的技校畢業生，學的是電焊，沒學歷沒背景，畢業后當了個拖拉機廠的工人。
　　
　　在國營企業待了幾年，終于按耐不住，做了中國第一批個體戶。結果呢？他干了博彩生意、油票買賣，都失敗了....
　　
　　第三次創業，他干了餐飲行業，開了間幾十平米的麻辣燙店，這回終于成了，半年凈賺一萬多！
　　
　　但麻辣燙不是他的歸屬。作為四川人，他還是更愛火鍋。
　　
　　1994年，23歲的張勇，拉上未來的妻子，以及兩個朋友，各出了一萬在簡陽開了僅有4張桌的海底撈火鍋城。
　　
　　愛吃火鍋和會做火鍋，其實是兩碼事。但這個門外漢，干了件別人都沒做到的事，這才做出了百億海底撈！
　　
　　1
　　
　　從路邊店到百億企業，
　　
　　海底撈生意秘訣的一個關鍵詞
　　
　　最開始，海底撈能做起來，靠的還就是服務。
　　
　　剛開店時，張勇完全是個門外漢，連炒料都不會，只好買本書學，邊看書邊炒料，味道自然一般，所以他只能靠熱情周到的服務留住顧客。
　　
　　“我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說去幫忙。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。”
　　
　　1999年，他決定到外地開店，首站選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。
　　
　　但是，剛到西安的頭幾個月，海底撈接連虧損，最后還是服務救了它。
　　
　　張勇回憶說：“眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切！短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。”
　　
　　2000年初，幫拎包、送零食飲料這種服務還極為罕見，就這樣海底撈從簡陽開到西安到鄭州，2004 年進入了北京。
　　
　　在火鍋這個標準化的生意，海底撈靠服務找到了差異化。所以海底撈的成功，“變態服務”是個關鍵詞。
　　
　　但刀哥認為，變態服務只是表面，張勇能把海底撈做成功，至關重要的一個關鍵詞是：打造爆品店！
　　
　　換言之，就是將店當爆品來打造。在這背后，有兩點：口碑+供應鏈。
　　
　　人們說海底撈最厲害的是它的服務，張勇卻說：“我們最強的地方其實是供應鏈。
　　
　　與海底撈關聯的公司，幾乎涉及了餐飲上游的所有鏈條：
　　
　　頤海國際：火鍋底料和蘸料加工
　　
　　蜀海：餐飲供應鏈（食品倉儲、物流及銷售）
　　
　　蜀韻東方：餐廳室內裝修工程管理
　　
　　紅火臺：餐飲云技術和人力資源管理咨詢
　　
　　2013年，海底撈的后臺供應鏈就實現了全國全網平臺化服務，集中化采購、集中化中央廚房處理。
　　
　　以物流為例。海底撈在全國建立了多個物流中心和中央廚房，核心是集中統一的冷鏈物流配送。另外，為使冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業送進店，有效保障了食品安全。
　　
　　但是，在消費升級的大浪潮下，海底撈也有危機。
　　
　　首先是店面升級。如今很多餐飲店都實現了明廚亮灶，相比而言，海底撈的店面升級力度不大。
　　
　　其次是來自于變態服務。這種服務，需要員工的用心投入和參與，但隨著90后員工的崛起，員工管理會越來越難。
　　
　　張勇有次說，為什么美國餐飲的服務員都是漂亮大學生，做事又快又麻利，中國不行呢？因為美國有小費制。
　　
　　為了激勵員工，張勇做了很多制度上的改革。比如計件工資、完善的晉升機制、去掉kpi，對店長只考核顧客的滿意度和員工的工作積極性這兩項指標，等等。
　　
　　但過去這些還不足以解決當下問題。對于過去平穩發展的海底撈而言，上市無疑會是個大轉折點，甚至會迎來前所未有的挑戰！
　　
　　其實，海底撈將來可能遇到的危機，也會是進擊中的中國餐飲會遇到的升級危機。關鍵是，怎么破？
　　
　　為此，刀哥特地采訪了幾位業內大咖，聽聽他們的分析。
　　
　　2
　　
　　海底撈的最大危機是什么？
　　
　　田久齡（“書香門第”創始人）：
　　
　　產品不極致
　　
　　海底撈是餐飲行業中是最有影響力的企業之一，它的上市向餐飲行業釋放了一個巨大的信號。過去人們認為，餐飲業作為勞動密集型產業，上市會比較困難。但其實，連鎖的餐飲行業，是能得到資本市場認同的。
　　
　　對于海底撈，主要問題是產品。
　　
　　企業得有旗艦產品來代表這個企業，而對于海底撈而言，代表這個企業的是服務，但服務不是產品，最起碼不是硬件。雖然海底撈火鍋在品類中是冠軍，然而在火鍋行業中，大家普遍認為海底撈的產品沒特色。
　　
　　也就是說，它產品本身不極致。盡管它起源于簡陽，但在四川、重慶，基本看不到它。它在走出四川時，做了改良，可能會獲得非川渝地區人們的好感，不過也變得平庸，以至于沒有叫得響的產品。
　　
　　另外，它的商業模式中，還在采用中央廚房的模式。這就意味著兩個問題。一，不好吃，因為保存周期長；二，不夠新鮮。不是不新鮮，是不夠極致新鮮。
　　
　　張邵銣（“沒想稻”創始人）：
　　
　　服務成了基礎，不是亮點
　　
　　海底撈會遇到的最大問題，可能是未來戰略性方向的問題。
　　
　　很多餐飲企業，包括海底撈，在達到一定規模后，都會開始多元化，或向上游滲透。
　　
　　任何一個企業，都有自己獨特的基因。例如做供應鏈，這個行業的屬性和特點，和餐飲完全不一樣。如果在海底撈大體系下去操作，就會受海底撈自身文化、組織、結構的制約和影響。
　　
　　其實專業化分工，是海底撈成功的基礎。它成功后卻做得很臃腫，干了很多不該干的活。它的專業，應該是提供滿意的產品和服務。
　　
　　現在它的重心還在開店，短期內成長性應該不會有大危機，因為中國市場很大，還有若干年的紅利期。
　　
　　但是，它還是需要提升產品。
　　
　　十年前，服務幫它打出了差異化，但現在所有餐飲行業都在服務上做文章，服務變成了基礎，不是亮點了。它需要去提升口味，餐飲競爭最終要看回頭率，而支撐回頭率的，需要你菜真正的好吃。
　　
　　許曉輝（前每日優鮮合伙人CMO）：
　　
　　最大危機可能會在擴張過程中出現
　　
　　海底撈過去的成功有兩點。一是標準化體系，比如人才培養、供應鏈控制，這是技術；二是爆品營銷，用服務做出了獨特的口碑，這是藝術。
　　
　　在我看來，藝術方面更難。能活到今天的餐館，技術層面只是基本功，但要想像海底撈活得這么好的，得靠藝術。技術只能保證不出錯，帶不來溢價，溢價得靠藝術。沒藝術，成不了一個品牌。
　　
　　海底撈的最大危機，可能會在擴張過程中出現。
　　
　　以前海底撈發展，是個人決策行為，如今變成公眾公司，需要每年有好的增長，為了達到上市要求，動作上可能會有偏差，為了沖規模而擴張。餐飲本身不是一個著急的活，要打磨，新店從冷啟動到成熟，需要個過程。
　　
　　另外在今天，我認為海底撈的口碑打法，迭代速度太慢了，需要做多維度的強化?，F在年輕人追求視覺有逼格，有儀式感，而海底撈還是圍繞服務去做，它那套的新鮮感明顯不夠。店面上，海底撈基本一個風格，其實可以有不同主題，基于不同城市、地域、人群開店。持續創新能力是個挑戰。
　　
　　海底撈要向新餐飲學習更多玩法
　　
　　海底撈的技術很扎實，互聯網餐飲品牌要向其學習，他們中很多做著做著，就名不副實了。但海底撈在菜品研究、儀式感、口碑打造上，要有更多玩法，因為用戶太喜新厭舊了。