經(jīng)此一役，你不難看典型的韓氏風(fēng)格：不計(jì)成本，不達(dá)目標(biāo)則誓不罷休。另一個(gè)佐證則是上海東海大橋海上風(fēng)電項(xiàng)目。2007年，中國(guó)政府決定啟動(dòng)首個(gè)海上風(fēng)電示范項(xiàng)目，外資風(fēng)機(jī)原本是上上之選。但外方報(bào)價(jià)均超出了政府承受底線，后者在技術(shù)轉(zhuǎn)讓上亦頗為猶豫。此后，風(fēng)電項(xiàng)目組從上海、新疆一路詢問(wèn)至北京。當(dāng)時(shí)，沒(méi)有一家國(guó)內(nèi)風(fēng)機(jī)企業(yè)敢于出手。謹(jǐn)慎背后情有可原—海上風(fēng)電成本高于陸上2至3倍，且對(duì)風(fēng)機(jī)可靠性要求極高，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，后果不堪設(shè)想。
　　韓俊良卻出人意料的決定吃下這塊蛋糕。他親自陪同考察組3天，10位考察人員吃住在辦公室，韓將華銳風(fēng)電所有的零部件合同、知識(shí)產(chǎn)權(quán)合同、產(chǎn)品圖紙擺至辦公室，供考察人員逐一查看，最后令考察人員相信華銳風(fēng)電具有3MW、5MW超大功率風(fēng)機(jī)的開(kāi)發(fā)能力。2007年12月，華銳風(fēng)電最終贏得東海大橋項(xiàng)目的合同，為國(guó)內(nèi)首個(gè)10萬(wàn)千瓦海上風(fēng)電項(xiàng)目提供34臺(tái)3MW的風(fēng)機(jī)。
　　此后的舉動(dòng)更加瘋狂。為了更好地對(duì)海上風(fēng)場(chǎng)進(jìn)行維護(hù)，韓俊良曾派出7名年輕人遠(yuǎn)赴荷蘭受訓(xùn)，這些人需要在相當(dāng)于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)籃球場(chǎng)面積大小的水池中模擬如何在海浪中逃生。韓親自安排超過(guò)40人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)34臺(tái)風(fēng)機(jī)的現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)。這些風(fēng)機(jī)中距離港口最近的亦超過(guò)8公里，一條編號(hào)為31401的退役漁政船是工程師的唯一交通工具。這些年輕的工程師們經(jīng)常在海上一待就是數(shù)日。一旦被分配至應(yīng)急分隊(duì)，就必須船上待命，整日漂浮在海上。
　　工程師們?cè)鵀榇舜蟪钥囝^—海上風(fēng)云多變，風(fēng)平浪靜的海平面十分鐘內(nèi)就可能遭遇電閃雷鳴，驚濤駭浪可迫使船體上下浮動(dòng)超過(guò)3米。工程師們有時(shí)不得不直接住在風(fēng)機(jī)旁。面積僅20平米的風(fēng)機(jī)平臺(tái)多數(shù)被超過(guò)30層樓高的巨大風(fēng)機(jī)所占據(jù)，余下僅剩一間約八平米的白色集裝箱小屋。其內(nèi)置折疊床、電飯鍋、電磁爐、冰箱、空調(diào)等日常用品。在工期最為迫切的時(shí)候，集裝房?jī)?nèi)有時(shí)會(huì)塞滿超過(guò)30名安裝工人。
　　韓俊良用如此激進(jìn)方式最終啃下硬骨頭，這既帶來(lái)了甜頭，亦埋下了隱患。硬幣的一面是由于具備生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)及維護(hù)經(jīng)驗(yàn)，華銳風(fēng)電在2010年首批100萬(wàn)千瓦海上風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)項(xiàng)目上中標(biāo)60%，成為當(dāng)之無(wú)愧的最大贏家。另一面則是在高壓催生下斯凱孚最終提供的軸承后來(lái)被證明設(shè)計(jì)存在缺陷，這一質(zhì)量事件使其行業(yè)聲譽(yù)大大受損。
　　在強(qiáng)人治下，華銳風(fēng)電一躍成為2006至2010間中國(guó)風(fēng)電行業(yè)黃金五年的最大受益者。2011年1月，華銳風(fēng)電在上交所掛牌上市市值飆升至千億。當(dāng)年4月，全球權(quán)威風(fēng)力發(fā)電行業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)BTM所發(fā)布2010年《世界風(fēng)能發(fā)展》報(bào)告，數(shù)據(jù)顯示華銳風(fēng)電新增裝機(jī)容量超過(guò)通用電氣位居全球第二，其全球市場(chǎng)份額攀升至11.1%。
　　隕落
　　韓不僅主導(dǎo)了所有重大事項(xiàng)的決策，亦一手操控了整個(gè)高級(jí)管理層。在華銳風(fēng)電內(nèi)部有著“大連系”的說(shuō)法，意為多數(shù)高管多為韓氏舊部，均有大連重工的背景。類似的例子不勝枚舉。華銳風(fēng)電副總經(jīng)理劉征奇曾任大連重工起重設(shè)計(jì)研究院副院長(zhǎng)，副總裁金寶年曾任大連重工起重設(shè)計(jì)研究院裝卸室主任，副總裁于建軍曾任大連成套工程部部長(zhǎng)。除國(guó)際業(yè)務(wù)部外，大連系主導(dǎo)了大多數(shù)部門的具體執(zhí)行。以市場(chǎng)部為例，其下屬六個(gè)部門中竟有五名部門經(jīng)理來(lái)自大連。
　　但有時(shí)韓俊良的表現(xiàn)則過(guò)于小雞肚腸，待人亦頤指氣使。“看一個(gè)人是不是多疑，看他身邊的人就知道。韓俊良身邊的人幾乎全是跟了他很多年的。”一位接近韓俊良的人士說(shuō)。在其看來(lái)，韓有極強(qiáng)的控制欲。
　　知情者稱在華銳風(fēng)電高層管理會(huì)上，一位副總裁的著裝稍有不整，即遭韓大聲喝叱，現(xiàn)場(chǎng)氣氛隨即降至冰點(diǎn)。在上市路演時(shí)，韓亦曾因下屬所點(diǎn)抹茶蛋糕而暴怒。原因在于上市在即，韓迷信地認(rèn)為綠色不吉利。
　　韓最為迷戀的是對(duì)于速度、規(guī)模的追求，但知情者稱韓俊良曾犯了兩個(gè)致命錯(cuò)誤。其一是2010年錯(cuò)誤預(yù)估形勢(shì)，孤注一擲與供應(yīng)商簽訂大量供貨合約，這亦引發(fā)了日后高庫(kù)存和供應(yīng)鏈問(wèn)題。2011年，其負(fù)現(xiàn)金流高達(dá)59億元之多，捉襟見(jiàn)肘之際，華銳風(fēng)電不得發(fā)行55億的公司債。其二是韓低估了美國(guó)超導(dǎo)指控華銳風(fēng)電盜竊知識(shí)產(chǎn)權(quán)這一跨國(guó)訴訟的負(fù)面影響，其海外市場(chǎng)因此全面停滯。
　　2010年下半年，風(fēng)電市場(chǎng)陡然轉(zhuǎn)向。華銳風(fēng)電所接風(fēng)場(chǎng)規(guī)劃項(xiàng)目數(shù)量一度驟減至之前的八分之一。“其實(shí)之前市場(chǎng)好的時(shí)候，我們私下就有擔(dān)心，陸上風(fēng)資源就這么多，2至3年時(shí)間圈資源圈完以后怎么辦?”一位華銳風(fēng)電工程師對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。以整個(gè)風(fēng)場(chǎng)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)為例，以往每周做40個(gè)項(xiàng)目，2010年下半年每周約5個(gè)。面對(duì)巨變，韓竟然無(wú)動(dòng)于衷。