個人認為，劉振亞說的基本是實情。不當家不知柴米貴，外界很難體會經營、管理一家擁有近兩萬億元資產、超過150萬名員工的龐大企業，要承受怎樣的壓力！然而彼時，在輿論對所謂“十萬年薪抄表工”的洶涌的聲討聲中，劉的這番話引來的卻是更多的質疑。有網站在轉載該報道時，甚至不無揄挪地冠以了“國網老總戲稱國家電網是中國最難經營公司”的標題。

　　其實，國家電網最大的“難”，我以為劉振亞并沒有講，或者說沒有直接講出來。那就是它沒有定價權。在現行的電力體制下，上網電價和銷售電價都是由政府審批，并不能真實地反映市場供求和企業經營情況，從而給電力企業的正常生產經營和持續協調發展帶來了嚴重影響。按照《國家電網公司2005社會責任報告》的說法，我國輸配電價長期維持在較低水平，輸配電價占銷售電價的比例不到30%，遠低于國外60%的一般水平，不僅低于日本、德國、英國等發達國家，也低于阿根廷、巴西等發展中國家。這是造成國家電網盈利水平不高的主要原因。也正是由于電價形成機制的扭曲，這幾年我們常常看到，煤炭企業一漲價，發電企業就要求提高上網電價，然后電網企業呼吁上調銷售電價，接著老百姓不干了，誰愿意多交電費呢？可直接跟老百姓打交道的是電網企業，于是板子大部分都打在了國家電網身上。

　　可見，就企業經營而言，留給國家電網騰挪的空間已不太多，劉振亞真正能掌控的，似乎就只有靠加強管理、提高效率來增加利潤。然而即使是這一部分潛力，可挖的余地好像也不大，據上述報告稱，2005年，國家電網購電成本、固定資產折舊等剛性成本占總成本的比例超過了90%。當然，如果是“一般”的企業，它還可以通過技術創新來降低成本，通過一體化來控制成本，通過多元化來分擔風險，通過國際化來擴張版圖；但對于劉振亞，當他也這樣做的時候，問題就來了：在反對者看來，這些皆屬“不務正業”的行為，正昭示了國家電網“鞏固壟斷”、“顛覆電改”的企圖。

　　風口浪尖

　　幾乎是從執掌國家電網門戶起，劉振亞就被外界視為“維護和強化壟斷”的“危險人物”，并在爭議聲中一路走到今天。

　　先是2005年初，在國家電網公司加快建設特高壓電網的戰略公布后，一場圍繞著“特高壓電網上馬與否”的激烈爭論，將上任伊始的劉振亞推到了風口浪尖。反對者從質疑特高壓電網技術上是不是成熟，商業上有沒有必要，最后落腳到對建設特高壓動機的批評，國家電網被認為是欲借此強化自身的壟斷地位和阻止電網被拆分的改革。

　　緊接著，由國網新源控股有限公司的成立，又引發了外界對電網企業“重返發電領域”的質疑。這家定位于開發和經營抽水蓄能電站、新能源電站、節能環保電站和可再生能源項目的公司，被指違背了國家電力改革“廠網分開”的初衷，暴露了國家電網欲打造中國“第六大發電集團”的野心。

　　接下來在金融領域，國家電網雖然一直低調潛行，但其打算構建金融控股集團的做法，也是備受爭議。到2008年底，國家電網已直接控股財務、壽險、財險、證券、信托、經紀、期貨7家金融機構，參股17家金融機構，資產規模達到2460億元。僅銀行板塊就持有華夏銀行、廣發銀行、建設銀行、交通銀行、招商銀行、光大銀行、鄭州商業銀行、蘭州商業銀行、武漢商業銀行等多家銀行的股權。這被輿論批為與電改“主輔分離、主多分離”的方向相悖。