尉文淵同時開始著手一系列的變革。
　　首先，他拿到了財權：2012年10月底，尉文淵提名楊志遠擔任公司財務總監，獲得董事會通過，副董事長陶剛不再兼任財務總監；同時，董事會審議通過新開4個募集基金專用賬戶，將4個募集資金投向項目未使用完的資金轉入新專戶中。
　　楊志遠，原中國惠普有限責任公司企業服務集團財務經理，2012年6月空降至華銳風電，擔任財務副總監。
　　同時，尉文淵調整公司部門職能，并試行子公司區域管理模式，成立東北、華北、華東和西北四家區域子公司，并將成立負責國際業務和投資業務的專業化子公司，子公司統一調度各自區域的人、財、物開始對不符合公司發展戰略、缺少發展前景的子公司開展注銷和關閉工作。
　　一位熟悉風電行業的PE機構合伙人認同尉文淵的保守：“海上風場，要是出了問題需要更換，吊裝都是非常昂貴的事情。目前這個形勢下，應該慢下來把客戶服務好。但是如果再aggressive，會死得更快。”
　　最大的變化，還是尉文淵對海外業務的態度。一位接近華銳風電人士齊林(化名)告訴記者，尉文淵停掉了許多海外業務，前述“不符合公司發展戰略、缺少發展前景的子公司開展注銷和關閉工作”便是指海外業務。
　　前述尉文淵的老友表示理解韓俊良的策略：“去海外擴張建風場，無非是賣自己的產品。不賺錢也要做，因為要沖規模。越是上市公司，利潤表現不佳時，越要沖規模——資本市場的壓力是很大的。海外風場可能比國內好。在海外建風場還有個好處，有專門給能源企業做融資的投資人來給它貸款，融資的資本不會比銀行貸款高很多；而國內建風場由于政策限制，不太好融資。”
　　2012年，華銳風電海外市場的收入約為4.7億元，看似同比數據大漲；實際上受益于2011年海外訂單的增加。2012年末，華銳風電未執行完畢的手上訂單約為4000MW，其中國際訂單僅為187.5MW，無論絕對數還是在總訂單數占比，比2011年都有大幅下降。
　　從訂單數亦可看出，2013年華銳風電的業績壓力更大：2011年在手未執行訂單高達14000MW，2012年卻不及這一數字的1/3。
　　齊林聲稱，華銳風電內部人士并不認同尉文淵的變革。不但原大連重工系的人不太配合尉，“就等著看他的笑話”，連原本一些當初是資本方招的人，也因為不認同尉文淵砍海外業務，而放棄跟隨尉文淵。
　　尉文淵砍掉海外業務自有其道理：2012年，海外市場的主營業務收入為4.72億，成本卻高達4.76億元；其他區域的主營業務收入皆高于成本，公司總的主營業務收入和成本分別為39.9億元和38.2億元。
　　另一位接近華銳風電的人士肖讓(化名)指出：“韓俊良的性格和吳長江(雷士照明創始人)有相似之處，講義氣有江湖氣，這種性格是雙刃劍：能帶隊伍，但也容易獨斷專行——這種人天然和資本方的理念不一樣。何況他們合作了那么長時間，企業從無到有，到那么大，雙方心態也變了。這樣非常容易出現分歧。”
　　他表示：“我個人非常尊重尉文淵。但管理一個大型企業，需要專門的技能、長期的訓練，尉文淵以前在官場呆過，但管理企業的經驗不夠。他還好投資管理了一個公司，是華銳風電供應商，對風電的技術和市場都算懂，但這個公司規模小，管理華銳風電難多了。”
　　這家公司是指“昆山華風風電科技有限公司”，向華銳風電供應葉片，尉文淵控股的西藏新盟(也是華銳風電的股東)持有其約36%的股份，在來華銳風電任職前，尉文淵擔任其董事長。
　　機構股東為何臨陣倒戈？
　　在肖讓看來，尉文淵是個弱勢董事長。“你看，尉文淵當總裁都一直是代理總裁。韓俊良不肯讓權的。”
　　在尉文淵辭職前，華銳風電9人董事會里，尉闞派系的僅有兩人：尉文淵和劉會。陸朝昌、王原在加入華銳風電前，在大連重工工作；陶剛是2008年加入華銳風電，他是當時的總裁韓俊良提名為副總經理并獲得董事會通過。陶剛在華豐能中持有股份，獨立董事張寧是華豐能提名，還有兩位獨董是其他機構股東提名。
　　簡言之，尉文淵一票，親尉文淵派一票，韓俊良一票，大連重工系兩票，華豐能兩票。這一公司為中、高管共同持股，里面大連重工的原員工甚多，相對于尉文淵，他們更親大連重工或是韓俊良一些。
　　這樣的董事會格局，跟華銳風電的股權結構息息相關。