在下游運營商均被五大電力央企主導的風電市場，華銳風電一直是“訂單之王”。為了獲取訂單，韓俊良辦法頗多。
　　但有媒體報，道韓俊良在市場開發中極為重視政府關系，卻忽視了技術研發等關鍵因素。王曉坤也指出，但作為技術密集型的行業，風電設備企業發展最終還要落實到技術上來，韓俊良雖是技術出身，卻不關注技術。
　　業內人士指出，一旦缺乏產業政策、主管部門和大型國企中任何一家的扶持關愛，華銳風電激進的發展模式就可能陷入萬劫不復之地。
　　一語成讖。2011年，中國風電行業發生了兩場大規模的事故，由于風力發電設備電壓不穩造成脫網，并引發人員傷亡，這其中不乏華銳風電的設備。事故讓國家能源局對風電設備并網有了更加嚴格的監管，收緊對于風力發電項目的審批。并且與國家電網等各方關系沒有理順，多地出現棄風電現象。另外，經過幾年的飛速發展，國內風電市場已趨于飽和。新能源泡沫破滅后，包括風電在內的多種新能源投資皆陷入行業低谷。
　　這些因素影響之下，華銳風電上市首年業績大幅“變臉”。根據修正后的2011年業績數據，當年華銳風電的營業利潤較2010年下降了89%，年營收也僅有2010年的一半。
　　業內人士指出，在國內風電行業收縮的情況下，盡管現金流不佳，華銳風電依舊選擇了激進擴張的戰略。
　　在2011年年報中，韓俊良提出“兩海”戰略大力發展海上風電、海外市場。韓俊良的邏輯看起來很簡單：國內市場止步不前，就轉向國外開拓新市場。但這意味著在業績不佳的情況下，還要進行大量的資金投入。此番“冒險之舉”，直接導致了華銳風電在2012年首度出現虧損。
　　而華銳風電在管理、技術和質量上的問題也不斷暴露，不僅由于風機質量問題讓報修率大大提高，而且還深陷國際知識產權糾紛中不能自拔。該公司在管理上的極其粗放，也讓這個迅速變大的企業屢屢折戟。
　　據媒體報道，韓俊良在走政府路線時，對上下游供貨商的態度卻是另一番光景。在韓俊良看來，在中國做市場，最重要的是搞定政府資源，只要把自己做大做強，供貨商等客戶會像蒼蠅盯著蛋一樣，會到處求企業合作，自動送上門。
　　2011年3月，國家有關風電政策趨緊，華銳風電拒收美國超導依照訂單合同準備的部分風機電氣部件導致與供應商關系惡化。隨后，美國超導向北京仲裁委員會提出仲裁申請，要求華銳風電支付未付貨款及違約損失。9月，雙方矛盾升級，美國超導就知識產權及軟件源代碼起訴華銳風電。
　　2012年，美國取代中國成為全球新增風電裝機最多的國家。和美國超導的技術官司不但得罪了合作伙伴，還影響了華銳風電的市場形象。
　　有傳聞稱，正因如此，華銳風電與超導方面合作的數個大項目才被叫停，巴西、歐盟等公司也都避開了和華銳風電合作。在美國市場，華銳風電還受到最大風機制造商GE的擠壓。歐洲市場則因歐洲大幅削減可再生能源補貼而陷入停滯。
　　高管換血難扭頹勢
　　臨危受命的尉文淵對公司進行了大刀闊斧的改革，華銳風電上下也感受到了與“韓俊良時代”的不同。
　　“韓重量，尉重質。”一位業內人士指出，以前華銳風電一味追求規模，以銷售為中心，尉文淵開始注重效益。
　　華銳風電一位高管評價稱，尉文淵的改革思路是“由內及外”，先理清內部，再去關注市場。據悉，尉文淵改革的第一步是為公司瘦身，實行扁平化管理，先后成立了東北、華北、華東和西北四家區域子公司，要求其自負盈虧，并關閉了南通、酒泉等幾家效益不好的子公司，成立了負責投資業務的專業化公司和國際公司。但裁員、減薪、放假，讓勞資矛盾一度激化。
　　尉文淵的第二步是外部改革。2013年，其計劃大力推動在手訂單的執行工作；計劃形成母公司和子公司兩級銷售體系，建立和發揮子公司銷售功能，重點挖掘本區域內各類客戶資源；大力強化海外市場銷售工作，將中東歐及南美市場作為突破重點。
　　尉文淵還計劃進一步拓展市場空間，尋找華銳風電新的業務增長點，向整個風電產業經營的方向進行轉化，推動開展風場投資經營的業務發展。
　　然而，“尉氏改革”只進行了一半，奏效甚微，2013年一季度華銳風電的營業收入同比下降41％，營業利潤同比下降144％，凈虧損2.48億元。其股價也仍在5元左右徘徊。
　　業內人士指出，尉文淵的上臺是一種臨時性的措施，本身并不是一件好事。在其看來，尉文淵是資本市場出身，但資本市場跟產品市場畢竟是兩回事，對華銳風電的現狀而言，投資人出局而由熟諳具體業務運營的高管接位是一件好事，今后在管理上會更加順暢。
　　但有人指出，華銳風電的人事變動，最根本的目的是為了改善公司財務虧損的境況，但是客觀來說，高管層的變動對于改善公司業績于事無補。面對風電行業的艱難境況，高層頻頻換血，更加讓華銳風電的前景愈加撲朔迷離。