美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什么？
　　我后來研究Costco發現，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。
　　任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批準，還要再經過董事會批準，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。
　　所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。
　　在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。
　　小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。
　　所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復雜，然后再把復雜的事情做簡單。
　　沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。
　　我一直在想，做電子商務為什么損失那么大，要燒那么多錢呢？小米也是電子商務，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。
　　提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發運作部門只有2500人，以我們今年預計750億到800億元的營業額來說，我覺得已經是天下無敵了，這需要什么樣的運作效率呢？
　　所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。
　　比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，說服他到小米工作。其實到小米工作容易，因為小米目前形勢比人強，難的是說服他離開硅谷來北京工作。
　　大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內部，都在一個很好的位置上。他也知道風險，如果小米干砸了，他可能就不能當安卓這個副總裁了，現在安卓已經占了智能手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有
　　巨大的影響力，加入小米時，所有的商業雜志都是整版的報道。
　　去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業。
　　這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當于他離職消息的90%。
　　所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對于我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產。我們盡量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。
　　最后整體總結，在創辦小米之前，聯想的東西就已經在我的DNA里了。做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。
　　我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只干了三年，還需要時間。
　　這里爆個料，我們下一代產品還會進一大步。智能手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。
　　我們五年之內，不談超過蘋果。當你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。
　　第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。
　　第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率致勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。
　　比如做手機，其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產品做好，開個網站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網，原來叫小米。com，后來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。
　　小米用了大量的模式創新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。
　　為什么傳統手機那么貴？或者說，為什么傳統的所有服務都那么貴？效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率，主要是我們的傳統商業落后。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的財報顯示，京東自己就花了營業額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。
　　所以關鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。
　　這就是我參考過的幾家公司。
　　4、互聯網“七字訣”外的真經：群眾路線
　　最后，我講講互聯網思維。
　　我談過互聯網七字訣：“專注、極致、口碑、快”，但今天不談這個。互聯網思維里還有很重要的一條——群眾路線，就是“深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去”，就是互聯網開源社區的模式。互聯網有最低的組織成本，可以讓用戶參與進來。
　　小米最大的賣點是什么呢？
　　我一直有個夢想，做一個好手機，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式：建立小米社區，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議后，我們一個星期出一個操作系統新版。這其實是個世界級的難題，因為操作系統比較復雜，尤其要考慮出錯了怎么辦，可靠性要求很高。
　　舉例說明一下。比如，不知韓寒還是王洛丹提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個只接通訊錄電話的功能？后來小米就有了這個功能。再如，有一位領導跟我說他的電話要24小時開機，晚上12點一打就睡不好覺。后來，我們就設置了VIP電話，只有VIP能24小時都打得通。
　　像這樣的功能都是人民群眾發明的，因為我們不在那個場景里，想不到。實際上，小米手機發起了一場群眾運動。
　　在這點上，其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是“易上手”，看起來跟iOS一樣簡單，但是“難精通”，功能非常多，集大成。甚至在設計時，我們有句名言叫“讓用戶有發現的樂趣”。
　　“我對互聯網思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區。互聯網是一種思想，一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務里，那個業務都會與眾不同。
　　今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智能手機在中國爆發的時間點，所以才會有“飛豬理論”。（——這就是戰略機會的把握，這是核心。）
　　但對我們要做的事情來說，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣。
　　我相信未來十年，小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣，像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業。
　　小米的目標，是要成為中國的國民品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。