半年就干掉對手
　　
　　三只松鼠之所以能成為互聯網第一堅果品牌，從商業底層來講，我們吻合了一些趨勢：一是年輕人的購物方式的改變；二是85后、90后這代人有消費升級的需求；三是過去網上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。
　　
　　為什么線下高端堅果沒有品牌，難道人家看不到消費升級嗎？
　　
　　非也。因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。堅果是一個粗加工產品，線下渠道鏈太長，經銷商、代理商、商超會層層加價，50塊錢的東西，到商超要賣100多塊錢，溢價太多，同質化程度又高，自然抑制了商超品牌的發展。
　　
　　遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎？不可能。這就是產業的現狀，實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額，而是把路邊攤干掉，變成了一個品牌。如果非要在加上一個原因，相對其他食品，堅果標準化程度高，更適合運輸，更適合在互聯網賣。
　　
　　很多人問，三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。
　　
　　第一，我們有非常正確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強，今天看這就是一個IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現在高出三分之一。
　　
　　第二，過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不愿意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，ROI為1:2，對他們而言是不劃算的。
　　
　　但事實上，那時候的互聯網廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這些是戰略的成功。
　　
　　第三，過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創新的潮流，創新情感式營銷，這是戰術的成功。傳統企業的客戶是標準化的，且消費者無法與企業直接溝通接觸，但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務方面更加生動化、個性化。我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到叫用戶主人，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。
　　
　　我們通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”、濕紙巾、密封夾、萌版卡套等小玩意，不斷在很多細節上超出用戶期待。我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。
　　
　　從工廠到用戶
　　
　　一個互聯網企業帶給產業最大的變化，在于用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。
　　
　　阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系，我們是商家的角色。下一個是什么呢？互聯網的技術應該滲透到生產領域，這是阿里巴巴做不到的，這個事誰來做呢？我們。
　　
　　大家看我們的模式是一個互聯網零食品牌企業，我們自己定位是一個產業鏈平臺企業。我們在阿里、京東的平臺，深度鏈接生產者和消費者，變相地實現了從工廠到用戶買單。
　　
　　未來的企業都要變成平臺，平臺不一定要自己干什么，但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的：我們有自己能滿足信息化、標準化要求的分裝工廠，投入幾千萬元建成的食品檢測中心，還有8個用來發貨的倉庫。
　　
　　以前大家說三只松鼠不生產東西，質量能好嗎？
　　
　　自己生產的東西質量就一定好嗎？不一定，我如果有100個工廠，聘用100個廠長，不一定做得好，要做好靠什么？靠數據：一頭是277個供應商，另一頭是2400萬用戶，還有一個云中央品控中心。具象來講，每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統都會自動抓取，追溯到是哪一家供應商生產的，哪一個環節出錯了，我們自己檢測出來的數據也會進入這個系統。
　　
　　通過這個系統，消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員、客服聊天記錄等30多個信息點。
　　
　　以前要自創品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。到我們這只要做一件事情，把產品做好，交給我們變現。它給別人供貨（周期是）60～90天，在我們這30天，我還給它做供應鏈金融。現在看著我們辛苦點，但問題是好的供應商都到我這來了。
　　
　　我們還有一個產品研發平臺，277個供應商，每家貢獻兩到三個研發人員在這個平臺，全國15所院校的教授也都在這個平臺，研發人員實際超過1200人。一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發人員專長干這個，讓他來干，干成了我們就申請專利，食品產業研究院成立4年我們申請了188項專利。
　　
　　三只松鼠現在做品類擴張一定是找空檔品類，那些世界一級企業做的東西，我們是不碰的，我覺得打不過它。戰爭就是數學關系，你會發現我們的產品都是線下常溫產品，比如豬肉脯、茶葉。互聯網剛好解決常溫問題，100個常溫產品累積起來，就是一個大企業。
　　
　　平臺上不止我們企業一個，消費者在生態圈里，政府在，我們的股東、合作伙伴也在。在你能夠影響到的地方創造一個新的土壤出來，這才是正確的壁壘。
　　
　　三只松鼠就是一個好IP
　　
　　所謂的用戶體驗都是錦上添花的。我們對用戶體驗的理解有三層：一是（優質產品能讓）用戶需求被滿足；二是在溝通、物流等方面更容易獲得；第三才是愉悅感。很多人看到我們是第三個層面，看不到第一、第二個。
　　
　　我們這么大的規模，（產品）肯定比二線品牌的供應商好吧，但很多人不愿意這么想。很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的，所以導致我不出去講話了，一講就被人家說，我們營銷做得好，好像我們產品很爛。產品是一個絕對的基礎。
　　
　　過去（提升）用戶體驗（的做法）是，在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感，這個效果沒有以前好了。就像你天天吃蔬菜，給你一天肉吃，你覺得很好，天天吃肉，你也膩了。
　　
　　用戶體驗創新的潮流已經過去了。今年我們提了娛樂化戰略：IP內容垂直，產業經營立體，最終目標是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。
　　
　　我們找了原迪士尼編劇以及中美韓團隊，打算拍三只松鼠的同名動畫大片，年底就會上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做堅果，故事就是廣告，廣告就是故事，最好的營銷是看不出是在營銷。
　　
　　動畫片出來后，很多的場景會到我們線下體驗店里，店員穿上角色的衣服就是活生生的Cosplay。用戶可以坐這兒喝，坐這兒聊，坐這兒吃，買不買無所謂，甚至我們還會限購：線下是把內容和品牌聯系的深度打透，我們本質希望他到網上買。
　　
　　以前我講過一句話，我們的理念是產品做100分，情感做150分，這只是一個過渡階段。網紅和二次元的崛起，反映了中國人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足，但現在大家談的內容營銷很空洞，真正的內容營銷，要做深度而不是廣度。
　　
　　三只松鼠以后做什么？做1米寬，1000米深的事情。比如說我們會做動漫，會做動漫周邊等等，但我的主業永遠是賣零食，我的副業只要不虧錢就行。
　　
　　我一輩子只會做食品賺錢，別人也不要罵我搞多元化，這些副業只要不虧錢就可以，人家做餐飲毛利50%，我毛利30%，你還好意思罵我嗎？
　　
　　我們做很多副業的出發點是完善主業，但這個副業很可能一不小心就把人家主業干掉了。比如說奶茶店，那點效益我們是看不上的，但這些小利聚合在一起也不小。
　　
　　未來的生意是線下體驗，線上銷售
　　
　　去年，我們關了小美、小賤兩個非堅果線上店鋪，原因一兩句話很難解釋清楚，但我不會干開了關、關了開的傻事。你在什么戰壕打仗，一定要研究戰壕的規則是什么？我們在阿里平臺上打仗，過去阿里是以產品搜索為規則，做其他線上店鋪的原因是，可以匯聚更多流量。
　　
　　但我們前進的過程中，突然發現有一天規則變了，店鋪很好，流量才會往這邊傾斜。我才沒有那么傻，既然阿里不這么玩了，那我們也要改變戰術。
　　
　　我們今年會在三、四線城市設計200平方米以上的體驗店，這些店投入的成本在銷售額中相當于替代了廣告費。我不能反對廣告這種傳播的東西，但要找到一種方法替代它，體驗店是一個替代的環節，但不能開得很多，成本容易上來。
　　
　　未來的生意線下是體驗，線上是銷售，一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結合點。為什么你愿意排隊，騰出時間到電影院看一場電影，因為這種深入體驗在家庭無法完成，我們的體驗店做的也是這個事情。
　　
　　體驗店開在四線城市也是有原因的，這里能夠聚合流量，反正我沒想這個店產生銷售職能，只要找到這些三、四線城市最好的Shopping Mall，在里面入駐，每個人一年當中一定會去幾次。
　　
　　我們這個東西，在線下就不應該賣。物流越來越發達，早晚有一天，線上都能解決，你干嗎非要到線下賣呢？這是有違我們初衷的。