從2012年到2015年，是生鮮電商最為風光的三年，在這三年里相繼誕生了大批新銳企業，整個行業也以每年100%以上的增速高速發展。然而，正當大家一致看好生鮮電商的發展前景，準備擼起袖子大干一場的時候，壞消息卻接連傳來，先是電商媒體人魯振旺創辦的搶鮮購在年初宣布關閉，接著曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鏈斷裂倒閉震驚業內，還在大家嘆息的時候一連串生鮮電商倒閉和裁員的消息接連傳來：北京優菜網尋求轉讓，上海天鮮配被轉賣，Dmall高管離職裁員過半，愛鮮蜂裁員自救，天天果園集中關閉大批門店，本來便利并入本來生活，深圳果食幫發布正式停業通知，京東到家裁員，順豐優選總裁連志軍、沱沱工社CEO杜非等生鮮電商頂級操盤手陸續離職，前段時間又傳出生鮮O2O的明星企業青年菜君資金鏈斷裂，拖欠員工兩個月工資面臨破產重組……
　　
　　而中國農業生鮮電商發展論壇上公布的一組數據更令從業者們絕望，數據顯示，在全國4000多家生鮮電商中，實現贏利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略虧，剩下7%則處于巨虧狀態。
　　
　　生鮮電商沒死，只是進入了良性淘汰期
　　
　　半年時間內，生鮮電商企業出現大批倒閉潮，畫風突變，哀鴻遍野。于是有人下結論：生鮮電商本來就是個偽命題，生鮮產品與電商適配度太低，不適合線上運營；也有人將這些失敗的案例歸結為其商業模式不合理，要找到一個成功的模式還有很長的路要走。
　　
　　總之各種悲觀的論調一起襲來，導致投資者和創業者的信心指數直線下降。筆者認為，生鮮電商沒有死，只是進入了良性淘汰階段。為什么這么說呢？
　　
　　首先，從互聯網的發展軌跡來看，“野蠻生長、中盤搏殺、迎來贏利”是必經的三個階段，PC電商時代如此，移動電商時代網約車的發展也是如此，當下的生鮮電商已經從前期的野蠻生長進入到了中盤搏殺階段，通過競爭最終將到達一種共贏的格局。
　　
　　其次，從概率來講，如果把倒閉的這批企業放到整個生鮮電商龐大的基數上，你會發現仍然處在正常的范圍內。自從2012年以來，在褚橙光環的召喚下以及國家提出的“雙創”號召下，大量互聯網人以及新農人涌入這個行業，入局者越多，從數量上來看，淘汰的也就越多。
　　
　　再次，從當下生鮮電商的發展狀況來看，雖然大家都在贏利這條線以下，但其實差別還是很大的，這種差別主要體現在商業模式以及基礎運營能力上，看似都沒有贏利，但有些企業用這幾年的時間已經出了一條路，基礎運營能力也得到了大幅提升，去年看似生鮮電商在資本市場遇冷，其實是資本更加理性，不再什么項目都投了，而是越來越青睞于那些商業模式和運營能力都非常優秀的企業，比如本來生活網6月拿下1.17億美元C輪、C+輪融資，由中城投資、上海南都、信中利資本、九陽股份共同投資，鼎暉資本、富厚資本跟投。今年上半年，易果生鮮完成C輪融資，隨后天天果園獲得1億美元最新融資，每日優鮮拿下4.3億元B輪融資，加之沱沱工社、一米鮮等品牌都獲得了資本輸血，一旦洗牌完成，這些企業將很快實現贏利。可見，生鮮電商并非哀鴻遍野，而是幾家歡樂幾家愁。
　　
　　最后，從這些失敗的案例分析來看，多數受資本綁架，瘋狂燒錢補貼追求規模，一味討好投資方，運營上以資本為導向，而不是消費者的需求，這樣的企業注定會被淘汰。
　　
　　倒閉潮頻現，問題出在哪兒？
　　
　　筆者分析了以上倒閉的生鮮電商企業，發現有這么幾個共性問題是導致倒閉潮出現的主要原因：
　　
　　1.農業基礎弱，生鮮產品線上操作難度大。這算是整個行業的共性問題，相比服裝、圖書、3C甚至快消品，生鮮產品與電商的適配度最低，這主要表現在標準化程度低、規模化程度低、品牌化程度低、基礎配套弱等方面，在其他行業，從產品的生產、加工、包裝、儲運到售后都有一套成熟的工業化流程，產品已經完成了商品化，而生鮮則不一樣，無論從產品形態還是物流運輸都處在一個十分初級的階段，從產品到商品還有很長的一段路要走，每一步都需要創業者自己一步步摸索。
　　
　　2.本末倒置，對農業不夠了解。很多生鮮電商都是半路出家，或是IT從業者，或是大學畢業生，受到生鮮電商高毛利的誘惑或者抱著某種情懷一頭撞進來，他們往往過于迷信互聯網和自己的商業模式，而忽略了最本質的東西。從本質上來講，農業才是生鮮電商的本質，互聯網只是實現的工具，產品才是基礎，營銷只是輔助，必須深度介入農業產業鏈，了解產品的特性、產地農戶的需求，做好品控和降低損耗，這才是最核心的能力。許多生鮮電商敗就敗在對農業不夠了解，過于迷信互聯網和營銷。
　　
　　3.貪大求全，運營能力跟不上。這是很多生鮮電商的通病，尤其是那些拿到融資的企業，盲目追求全品類，比如美味七七的SKU一路狂飆，2014年沖破5000大關，是世界行業平均水平（2000SKU）的兩倍多。而生鮮產品屬于非標品，每個單品的生長環境以及對冷鏈、包裝、分揀、倉儲的要求都不一樣，試問，這得付出多大的管理成本啊？一般的生鮮平臺一年運營幾百個SKU已經非常吃力了，幾千個SKU必定無法保證每一個的品質，結果最終傷害的是自己的消費者。
　　
　　4.過度迷信O2O，資產越來越重。去年有兩個風口：一個是生鮮，另一個就是O2O，于是有人就認為將這兩者結合起來肯定是一個大風口。于是許多生鮮電商打亂原先的商業模式，開始布局線下體系，瘋狂地在線下開店、自建物流，青年菜君就是典型代表。其聯合創始人任牧曾反思在2015年中自己受到了當時火熱的社區O2O概念的影響，彼時對于社區O2O概念的討論導致一種假象：似乎社區O2O能夠做到無所不包。為了追求這種假象，他們不惜改變一直堅守的自提模式，開始轉為全城宅配，而且在配送時效上過于冒進，試圖將此前一直遵循的“T+1”模式（頭天下單，第二天取菜或送達）升級為“T+0”（下單當日送達），為此投入了大量的資金，結果最終導致資金鏈持續緊繃，連員工工資都發不出來。不可否認，O2O對于生鮮電商來說是一種很好的模式補充，但關鍵在于這種模式創新所帶來的贏利能否覆蓋成本。
　　
　　5.瘋狂燒錢補貼，一味地取悅投資方。生鮮創業者在拿到投資之后往往就迷失了自我，突然間有錢了，但不知道錢怎么花，在投資方的壓力下只好拼命燒錢補貼刷流量，去占領更多的城市和市場，或者盲目地布局根本不需要的線下體系。一是拿錢買來的客戶根本沒有忠誠度可言，補貼一結束馬上離開；二是盲目地擴張市場和線下體系只會造成多線作戰占用資金，把自己拖死。
　　
　　6.入局者急速增長，藍海變紅海。據搶鮮購創始人魯振旺講，阿里在2014年開始推行農村淘寶戰略，農產品賣家數量開始瘋了一樣增長，2013年煙臺的大櫻桃淘寶店只有100多家，到了2015年就有了上千家，增長十幾倍，各地的地標農產品都有無數的賣家惡性競爭，采用的策略無一例外的都是低價，本來是小藍海，在阿里農村淘寶的猛烈宣傳之下，很快就變成了大紅海。除了大量生鮮創業者入局之外，很多產地供應商甚至農戶自己也做起電商，比如煙臺、陽澄湖等一些地標產品產地的農民看到別人在網上賣都賺了錢，于是自己也開起了淘寶店和微店。在蛋糕大小沒變的情況下，競爭主體的增多只能帶來一個結果：價格戰、同質化惡性競爭、劣幣驅逐良幣。
　　
　　7.巨頭加入，紅海變死海。大量中小賣家的入局頂多導致每個人分到的蛋糕小了，還不至于致命，而巨頭的攪局則是招招致命。巨頭的優勢就是有錢任性，可以無底線地補貼，這種瘋狂的場面我們已經在網約車市場見識過了，現在生鮮電商面臨著相同的局面。魯振旺講，去年冬天，在放棄搶鮮購之前，他到上海的輝展市場去考察智利車厘子，在雙勾規格的車厘子每斤價格45元的時候，一看天貓的價格，送貨上門，38元1斤還包郵！不僅天貓，現在京東、蘇寧等巨頭都是這種策略。結果，天貓大規模進軍水果只有一年多的時間，實際上已經占據了大淘寶一半左右的水果份額。很多類似搶鮮購這樣的中小賣家就是這樣被耗死的。
　　
　　給生鮮電商從業者的建議
　　
　　生鮮電商這條路雖然很難走，而且將來會越來越難，但只要找對模式，扎扎實實一步一個腳印地發展，一定會看到曙光的。因為整個農業互聯網有10萬億元的市場規模，每一個環節的規模都在千億甚至萬億元，這么大的蛋糕足以容納更多競爭主體的生存，而且幾大巨頭的發展重心在一、二線城市，更遠的地方根本無法兼顧到，而隨著三、四線甚至鄉鎮市場的消費升級，也會慢慢培育起對生鮮電商的需求。
　　
　　因此，生鮮電商仍然有很多機會，對于現階段入局的農業創業者筆者有以下幾點建議供參考：
　　
　　農業是一個非常感性的行業，所以，從事農業一定要有情懷，雖然“情懷”這個詞有點爛了，但仍然是打動消費者和資本的有效手段，而且在陷入困境的時候，情懷往往是你堅持下去的力量源泉。
　　
　　定位一定要清晰、精準。經過幾輪搏殺，可以說目前農業互聯網已經走到了中盤階段，一些大的平臺已經牢牢鎖定了一些一線市場，所以這時候入局，必須依靠差異化的模式定位、產品定位、服務定位來取勝。所謂的定位就是在原有市場格局的基礎上進行產品、服務的細分和再細分。比如遠離巨頭去三、四線甚至城鎮市場尋求本地化發展，渠道上選擇小而美的微商，產品上聚焦本地的幾個優勢單品，做精做細。
　　
　　深度介入產地供應鏈。流通端拼的是運營能力，而農業最核心的部分其實是在上游的產地端，尤其是一些優質的產地資源直接可以為企業帶來競爭力，比如五常的大米、陽澄湖的大閘蟹、焦作的鐵棍山藥、寧夏的枸杞等等，在線銷售的農產品一定是有別于菜市場的，是優質、稀有的資源，所以農業創業一定是建立在優質產地基礎上的，整個商業模式也應當是以產地為基點發散出來的。要想與產地端搞好關系就必須充分了解當地農戶、產品供應商以及當地政府的需求，與之達成共贏關系，也只有這樣才能解決農產品組織難的問題。
　　
　　融資能力很關鍵。農業互聯網是高投入的行業，生鮮電商同樣如此，而且目前正處在燒錢的階段，如果沒有資本的持續輸血是很難活著見到明天的太陽的，這一點不言而喻，美味七七、青年菜君都是很鮮活的例子。因此，對于創業公司來說，融資能力非常關鍵。
　　
　　在商業模式中一定要做好管道設計，既要有“進水口”，也要有“下水道”。作為創業者一定要時刻記住，資本是靠不住的，關鍵時刻救命的還是靠自己，錢多的時候創業誰都會，但沒錢的時候能繼續活下去才是真本事，所以一定要找個單點變現利潤，比如本來生活的自建物流只有30%是配送自己的商品，剩下的都是作為第三方物流為其他企業提供服務，這就是一個可以帶來現金流的入口。
　　
　　“下水道”就是兜底措施，農產品的訂單是極不穩定的，保質期又短，如果沒有兜底措施就會遭受很大的損失。“下水道”即內部消化的渠道，比如廚易時代承包了一個餐廳，哪天菜賣不完了可以直接送到自己的餐廳，或者你跟一些餐廳甚至小的餐館搞好關系，達成合作協議，賣不完的產品可以低價出手。