這幾年，你一定注意到了這些變化：
　　
　　寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂等掌握眾多大品牌的公司越來越失勢，不斷被各種突然冒出來的小品牌沖擊，而且對這些小品牌的封殺也越來越無力。
　　
　　過去的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常被問“如果騰訊做了，你怎么辦”，任何一個小團隊都擔心突然被巨頭模仿后超過，創(chuàng)業(yè)前功盡棄。但最近跟一些投資人聊天發(fā)現(xiàn)，整個創(chuàng)業(yè)圈討論這件事的人越來越少了，巨頭模仿從而擊敗原有創(chuàng)業(yè)公司的案例也越來越少了。
　　
　　過去做營銷，預算最重要，一個1000萬元預算的方案，就算策略再差也能超過一個50萬元預算的方案。但現(xiàn)在依靠預算來碾壓別人越來越難。
　　
　　甚至不光是企業(yè)經(jīng)營，在個人成長領域，也有越來越多的年輕人能夠迅速崛起。
　　
　　這到底是為什么？為什么過去憑借資金、流量、資源等方式，既有的成功者就能夠繼續(xù)保持成功。而現(xiàn)在缺資源、缺知名度的小品牌也變得這么有機會？
　　
　　用一個最簡單的公式，解釋上面的問題。
　　
　　10萬元廣告費擊敗3000萬元廣告費的故事
　　
　　為了揭示人類DNA遺傳的奧秘，直接研究人體太復雜太難了——人有多達23對染色體，而且30年才能繁衍一代，要收集充足的一代代樣本估計需要幾百上千年。
　　
　　所以遺傳學家找到了果蠅來研究，與人類不同，果蠅只有4對染色體，10天就能繁衍一代，而且一只雌果蠅一次就能繁衍上千只——這為遺傳學家提供了優(yōu)越的研究條件，然后研究完了推演到人類就方便了。
　　
　　在商業(yè)問題上，我們也需要尋找這樣一個可以用來進行簡化研究的領域。恰好前段時間機緣巧合讓我找到了這個領域——一個10萬元廣告費打敗3000萬元廣告費的故事。
　　
　　前幾天我在跟麗人麗妝的老板黃總討論營銷問題時，突然發(fā)現(xiàn)他們當年就是這么做的，他們開化妝品的淘寶店，通過文案創(chuàng)意等優(yōu)化，僅僅讓轉化率比競爭對手高了一點，就用10萬元廣告費擊敗3000萬元廣告費。
　　
　　之所以這樣，是因為淘寶體系下資本周轉非?？欤裉煸谔詫毶贤读?0萬元的廣告，當天就能轉化回款，第二天就拿到了10萬元多一點的錢再投，這樣每天都滾雪球，結果他們一年用初始資金10萬元，最終投了2000多萬元的廣告。
　　
　　而競爭對手就是因為轉化率低一點點，每次投放反而都會損失一點，最終一年投入了3000萬元廣告，但銷售卻并不比他們多。
　　
　　最終，他們依靠本來微弱的一點創(chuàng)新和優(yōu)勢，撬動了巨大的成果。
　　
　　復利時代
　　
　　為什么叫“復利時代”？其實這整個故事可以用一個最簡單的、我們高中就學過的模型——復利模型來解釋。
　　
　　復利公式：
　　
　　收益＝資本金×（回報率＋1）n
　　
　?。ㄆ渲衝是周轉次數(shù)）
　　
　　根據(jù)黃總說法，當時淘寶資金周轉經(jīng)常1—2天，也就是一年能周轉200次。
　　
　　即使每次回報率僅有3%，那么1.03的200次方，就是369倍。
　　
　　然后，10萬乘以369倍就是3000多萬。
　　
　　也就是說，因為周轉速度非?？欤词鼓阒挥形⑷醯男蕛?yōu)勢（比如轉化率高），但依靠強大的“復利效應”，最終會產生數(shù)百倍的差距，讓本來微弱的優(yōu)勢變成巨大的成果。
　　
　　這個簡化的案例，就解釋了為什么信息時代小品牌變得能夠挑戰(zhàn)知名度、資金、渠道都豐厚的大品牌——因為不光是金錢，所有資源（比如品牌知名度）周轉的速度都變快了。
　　
　　這意味著一旦有公司通過某種創(chuàng)新來優(yōu)化了效率，就能迅速像滾雪球一樣滾起來，從而讓原有巨頭本來的知名度、渠道、資本等資源優(yōu)勢很快削減。
　　
　　而在傳統(tǒng)時代，這顯然不可能。
　　
　　我們把同樣的案例換到電視時代看看，用電視廣告投放時代一個最簡單的案例：假設年初，你有10萬元廣告預算，跟電視臺簽訂了年度廣告協(xié)議，   從而帶動線下的銷量，年底前成功在經(jīng)銷商那里回款，你得到了12萬元（相當于20%的回報率）。
　　
　　然后你的競爭對手某巨頭有3000萬元廣告預算，也跟電視臺簽訂了年度協(xié)議，但它們可能創(chuàng)意、產品等不如你好，從而效率低一些，僅僅有10%的回報率，年底得到了3300萬元。
　　
　　我們假設這個巨頭反應遲鈍，遲遲不模仿你的創(chuàng)新策略從而達到跟你類似的回報率，那么如果一年周轉一次的話，它要等你多久你才能趕上“3000萬VS10萬”的差距？
　　
　　65年。
　　
　　也就是說，你做了某個創(chuàng)新從而讓某種效率提高了10%，在年周轉次數(shù)為1的時代，原有的巨頭需要愚昧、遲鈍、拒絕創(chuàng)新、體制僵化直到65年都不跟進，你才有機會超過他們。
　　
　　這就是這篇文章想要分析的最重要也是唯一的一個模型——復利公式。
　　
　　不論是商戰(zhàn)上的小品牌，還是職場上新冒出來的聰明年輕人，他們相對原有巨頭的唯一優(yōu)勢就是復利公式中的“回報率”：
　　
　　比如通過創(chuàng)新降低了產品售價，從而提高銷售轉化率；比如發(fā)現(xiàn)了新的市場定位切入點，從而讓同樣的廣告曝光資源換來更多用戶；
　　
　　比如開發(fā)了某個新功能，從而讓同樣的用戶資源留下的更多（留存率）——這些本質上都是某種資源的“回報率”。
　　
　　而原有巨頭的優(yōu)勢則是掌握了大量的“資本金”：
　　
　　比如有錢，從而一下子投更多廣告，再差創(chuàng)意也有人買；比如有流量資源可以讓一個APP瞬間下載數(shù)百萬；比如有經(jīng)銷商資源所以再差的產品都能上貨架……
　　
　　通過創(chuàng)新去提高“回報率”重要，還是擁有“資本金”重要？這取決于“周轉速度”——在傳統(tǒng)周轉速度不快的時代，當然是資本金重要；而一旦周轉速度變快，回報率就會比資本金重要。
　　
　　比如我們再拿一個與錢無關的資源“人脈”來舉例子。對“人脈”來說，是有一個好爹從而把你介紹給各種達官顯貴這種方式有效，還是自己變成一個優(yōu)秀的人，每個認識你的人都認可你的能力從而愿意推薦給下一個人？
　　
　　這取決于“人脈”這個資源的周轉速度。
　　
　　假設人脈一年周轉一次（人們平均1年才聊天一次），你是年輕人初始有效人脈有10個；而另一個富二代初始有效人脈有1000個；但你比他優(yōu)秀，認識你的人每次聊天都有10%的概率推薦你；而認識富二代的人有0%的概率推薦他。
　　
　　一年后，你人脈變成11，他人脈還是1000——這樣要數(shù)百年才能追上。
　　
　　而如果人們每天都容易聊到“推薦人才”這個話題，“人脈”這個資本金每天周轉一次，就相當于你的人脈每天都能乘以個1.1，一年下來數(shù)字想都不敢想。
　　
　　總之，信息時代，各種資源的周轉都變得越來越快，周轉越快，廣告創(chuàng)意的作用就會更容易超過廣告投放預算的作用。產品創(chuàng)新的作用就會更容易超過流量、渠道壟斷的作用。周轉越快，一個企業(yè)戰(zhàn)略本身的作用，就會更容易超過資源的作用。
　　
　　也就是說：創(chuàng)新、策略思維、與眾不同的思考、新的想法、人才的創(chuàng)造力，越來越重要。而流量、資本等存量價值的作用，越來越低。
　　
　　怪不得大家都說：“現(xiàn)在，千萬元預算易得，但好方案難求。”
　　
　　為什么周轉速度變快了？
　　
　　周轉速度的加快，讓資源壟斷的作用逐步降低，從而給創(chuàng)新者、小品牌帶來了更多機會。那么在營銷領域，到底發(fā)生了什么事情？
　　
　　什么導致了營銷領域周轉率的增加？
　　
　　除了常規(guī)的科技進步等因素外，我認為這些因素對加快消費者切換商品的周轉速度，影響非常大：
　　
　　1. 渠道壟斷的減少
　　
　　過去消費者的選擇主要依賴渠道——比如一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者看到貨架上只有娃哈哈礦泉水，當然只會買娃哈哈，而流通渠道實際上是一種周轉很慢的資源。
　　
　　比如你作為創(chuàng)新者開發(fā)了明明更好的新產品，但你只有10個渠道商，而娃哈哈有1000個，因為它們可能半年才能進一次貨，所以你每次進貨轉化一批，結果3年下來可能才發(fā)展了不到100個。
　　
　　在這期間，只要娃哈哈反應過來研發(fā)了跟你一樣的產品并迅速鋪貨，你的優(yōu)勢就沒了。
　　
　　而如果你已經(jīng)占據(jù)了大量的渠道，基本上就可以躺著賺錢，甚至不用任何創(chuàng)新——反正后來者逆襲速度很慢，在他長大前復制就行了。
　　
　　現(xiàn)在，消費者選擇受到渠道的影響正在不斷降低，所以這種“周轉很慢”的資源也變得沒那么重要，最終導致周轉速度增加，從而給小品牌的創(chuàng)新帶來了機會。
　　
　　2. 第三方評價的增多和品牌力的下降
　　
　　渠道時代結束后，我們迎來了品牌時代。如果說渠道是占據(jù)貨架上的位置，那么品牌就是占據(jù)心智上的位置。
　　
　　品牌的到來迎來了很多創(chuàng)新的機會，但很不幸的是，品牌也是一種周轉比較慢的資源（《定位》說了，消費者心智是很難改變的）。
　　
　　這對已經(jīng)成功的企業(yè)來說當然是好事——只要強化定位，建好品牌這個護城河，即使競爭對手推出了更好的產品又如何？照樣是行業(yè)領先。
　　
　　當年可口可樂在品牌上建立“可樂領導者”的地位后，即使后面百事可樂通過用戶評測證明比可口可樂好喝，也無法超越可口可樂——因為用戶買可樂不看評測而看品牌。
　　
　　但現(xiàn)在在很多行業(yè)，情況卻發(fā)生了變化——隨著第三方評測信息（比如朋友推薦、電商好評、網(wǎng)紅評測、搜索引擎等）越來越多，用戶變得越來越依靠第三方信息而不是品牌本身做判斷。
　　
　　前幾年這方面有個很轟動的研究發(fā)現(xiàn)，在美國Yelp（類似于我們的大眾點評）越火的地區(qū)，連鎖餐廳的日子就越不好過，反而獨立餐廳變火。
　　
　　這是因為過去用戶不知道哪家餐廳好，不得不通過品牌來判斷；而現(xiàn)在大家直接打開點評，一眼就能看到是四星還是五星，看重品牌的程度就降低了。
　　
　　類似于我們的電商——過去線下看不到評價的時候，你肯定買知名品牌電器，而現(xiàn)在能看到好評，同樣價格下，一個5星但小眾的牌子，另一個2星半都是差評的知名品牌，你肯定選前者。
　　
　　這對我們的主題（為什么小品牌機會變多）有什么影響呢？
　　
　　最大的影響就是——進一步加快了資源的周轉，讓既往成功的作用進一步降低。
　　
　　這是因為跟“品牌”和“渠道”不同，評測的結果是一種周轉很快的資源——產品好壞可以瞬間得到反應，而品牌的感知的變化則需要很久。
　　
　　如果消費者像過去一樣依賴品牌做判斷，那你創(chuàng)業(yè)做了個更好的智能手環(huán)，消費者沒聽說過這個牌子就不買，你肯定沒機會；但如果消費者更多依靠評測去判斷，大家看你京東上評價就是比小米高很多，當然更有可能會買。
　　
　　所以，信息時代的到來，實際上加快了消費者偏好的改變速度，從而進一步提高了資源的周轉速度，讓小品牌變得有機會。
　　
　　3. 企業(yè)資源的“外部化”
　　
　　第三個對周轉速度影響很大的，就是企業(yè)資源的“外部化”。
　　
　　這里說的“企業(yè)資源外部化”，就是指企業(yè)越來越能夠通過外部資源來做事了：
　　
　　比如過去都是需要自己積累技術力量建服務器，現(xiàn)在有了云服務；
　　
　　過去一個企業(yè)要自己積累用戶數(shù)據(jù)做分析，現(xiàn)在直接可以買BAT開放的付費數(shù)據(jù)資源；
　　
　　過去要積累自己的錢投入進去滾動獲取利潤，現(xiàn)在直接利用VC去融資就行了。
　　
　　這帶來的影響就是：進一步加快了資源的周轉速度。
　　
　　這是因為：企業(yè)外部的資源肯定比內部的周轉快。
　　
　　就拿錢來說，過去你通過提高效率一年多賺了10萬元，再把這10萬元放到下一年增加投入，周轉很慢。
　　
　　而現(xiàn)在只要你提高效率第一年多賺10萬元，風險投資就會相信你這里回報多，所以直接多給你1000萬元去投到第二年。相當于10萬元的資本金，形成“勢能”吸引外部合作后，滾動成了第二年的1000萬元。
　　
　　當一個企業(yè)可以越來越多地通過外部直接獲得資源，而不是自己積累，就很容易加快周轉速度，從而讓“回報率”這件事變得比“資本金”更加重要。