管理之殤
　　說到韓俊良，“大連幫”是繞不過去的一個詞語。韓俊良時代，華銳風電的大部分高層和中層管理者都和大連重工有著千絲萬縷的聯系。而韓俊良曾是大連重工旗下子公司大連重工起重設計院院長、大連重工機電設備成套有限公司總經理。
　　“在這里你幾乎看不到升職的希望，你發現子部門的領導都來自于大連重工，而他們都拿著比你高很多倍的薪水。”一位華銳風電離職員工表示。
　　“這里不像一個企業，你感受不到文化，如果說有文化，那就是領導文化，據我所知我們是不能和韓總同乘一個電梯的。”一位入職三個月還未過試用期就離職的員工表示。
　　“流程運轉起來太慢，一個小小的用章申請，都需要經過韓俊良的簽字批準。如果韓俊良不在，很多時候只能干著急。”上述離職員工表示，“一個市場化的公司卻如此缺乏靈活性。”
　　“韓俊良帶領著一群人創造了風電行業的奇跡，但并沒有創造管理奇跡。在創業初期，集權的決策模式有利于提高決策和行動效率，但是隨著企業的壯大，沒有良好的管理架構和企業文化，企業肯定會出現很多問題。韓俊良當年的事無巨細、事必躬親的工作作風，似乎在管理上給華銳風電帶來了創傷。”荷蘭能源咨詢公司Ecofys的風電行業分析師表示，“雖然內部員工都說韓俊良記憶力超強，但是隨著企業變得越來越龐大，他再強大也會一拳難敵四手。”
　　“華銳風電的客戶群體比較集中，比如華銳風電有大約30%的訂單來自華能集團。其實這樣就增加了企業的風險，如果華能集團核準風電項目數量下降，必然也會影響華銳的裝機量。而金風科技的客戶群就比較分散。”上述分析師表示。
　　“華銳風電從2011年就開始策劃用信息系統改善企業內部流程，并進行了積極的實踐，很多人一起培訓、溝通，但是最后不知道什么原因，直到我2012年8月份離開時，該系統一直都沒有上線，就是感覺協調上總是不太對勁兒。”上述離職員工表示。
　　看不明白的決策
　　2010年，華銳風電新增風電裝機達到4386兆瓦，而同樣達到頂峰的還有中國的新增風電裝機量，為18927.99兆瓦。2011年上半年，甘肅酒泉和河北張北地區的風電脫網事故，使得風電各界開始思考風電的發展問題。風電的裝機速度從2011年開始下降，市場環境在發生巨大變化，大家的好日子結束了。但是，韓俊良依然試圖通過自己的力量，實現如往年的高增長速度。
　　根據華銳風電年報顯示，2011年，華銳風電在職員工總數為2873人，而這一數據在2011年為2042人。和2010年相比，2011年職工人數增加了800多人。這是華銳風電歷年來招聘規模最大的一年。而2011年，其他風電制造企業在忙著裁掉人員，或者基本不再招聘新員工，來減少開支。
　　“研發部門招聘了太多的員工，很多人在2011年下半年開始都沒有工作可做。我有點不明白，公司為什么還要招那么多人，我希望少招點人，增加我們現有員工的工資。”華銳風電研發部已離職的員工表示。“同時，由于人數的增加，公司還新承租了北京國際大廈的寫字間。”
　　“因市場環境不好，同時也為降低人力成本，2011年，華銳風電高管開始大幅降薪，其中韓俊良2010年的稅前工資為858萬元，其他高管大都超過300萬元，而2011年，韓俊良稅前工資降為216萬元，其他高管降為100萬元左右。同時，華銳風電還取消了一部分部門的加班工資。但因這新招聘的800多員工，人力成本實際并未降低多少。”PFC能源咨詢公司分析師陳竹表示。“2011年，金風科技已經裁減了部分新招入的應屆生。”
　　不僅職工人數出現大增，華銳風電的制造基地也呈現擴張態勢。