清楚他們前進的動力 
    銷售人員各不相同，因此銷售經理了解銷售人員的激勵因素，顯得十分重要。“就是要解決‘什么能激勵你’這個問題。多數銷售經理在這問題上并未在意，原因是他們自認為已知道，或認為能夠激勵自己的因素對銷售人員同樣有效，”Forum公司的戴維斯解釋道，“例如，在某種程度上每個人都會受金錢驅使，但是每個人還會受其他不同的東西所激勵。銷售人員迫切希望銷售經理能夠了解他們的實際需求，并清楚他們前進的動力。”
    某些情況下，成功的銷售經理視自己的銷售人員為賽馬，并為之鋪設清晰的通向終點的跑道。“我不希望他們被那些我本可以清除掉的障礙絆倒，”美國電報電話公司的惠特沃思說，“我能做的文書工作或能回的電話，我一定會幫他們做的。我希望他們能解脫出來，集中精力多打一些陌生拜訪的電話、拓展新業務并為客戶提供優質的服務。他們并不是為我工作，他們是為自己和公司工作。我的角色就是保證他們擁有通往成功所需的資源和工具，并為其排除一切困難。”
    經濟不景氣時，公司會裁減銷售人員來保持競爭力，這就要求銷售經理能夠臨危不懼，靈活應變。任何銷售經理都不愿面對公司裁員的結果、縮減后的銷售隊伍以及為爭奪越來越少的客戶所進行的更加激烈的競爭。即使最自信的銷售人員，也會受到精神上的創傷。
    ZS合伙公司的執行董事安迪·左爾特納斯認為，這些挑戰是公司提升業績標準的絕好機會。他說：“在更小心翼翼的買方市場環境中，銷售人員必須改變他們的銷售方式。銷售經理必須成為培訓者，聽取前方呼聲，制訂出能在殘酷的市場環境中生存下去的方法。” 
    為他們的利益而戰 
    領導才能就是指面對驚濤駭浪般的商界、市場、經濟、競爭和客戶，都能夠做到泰然處之。一名優秀的領導者能夠指明愿景、鼓舞士氣并嚴明紀律。
    在其他所有的領導素質中，最有效的莫過于通過榜樣來領導。經理人使用這種領導方式時，要了解當時的情景是需要站在銷售人員的角度解決問題。Liverton酒店的地區市場銷售經理斯特拉·埃文斯解釋說：“從銷售人員的角度出發理解他們所處的境況，這對于銷售經理來說十分重要。互相理解，可以使團隊工作更加容易。”
    在更高層次開展領導工作，需要具備靈活、勤奮、堅定不移和將心比心等特質。最好的銷售經理不斷地提升自我，幫助自己的銷售團隊實現卓越。“你需要讓銷售人員為你、為團隊、為他們自己，做好自己的工作，”BAX Global公司的伯格曼說，“你應該成為他們效仿的榜樣，他們愿意為了你而取得成功。要達到這個目的，你必須善待銷售人員，關心他們的疾苦，洞察他們的心聲，滿足他們的需求并支持他們的工作。你必須為他們的利益而戰，為此不惜挑戰公司的高層管理人員。如果你能很好地做到這些，你和你的銷售團隊一定都會成功。”
　解決方案五：讓銷售團隊化
　　管理大師肯·布蘭佳提出三項技巧，助你建立新的團隊式銷售管理體系。
王莫曾經是某飲料企業的銷售“明星”，曾經一個人用一個月的時間攻下了一座華南重鎮。但是，最近他越來越感到力不從心。對手數據的收集、市場動態的監測等諸多方面的事情讓他分身乏術。
　　銷售領域內，銷售明星風光無限的日子已經接近尾聲了。面對復雜多變的市場，蕪雜的信息流以及越來越挑剔的客戶，個人的努力已經無法解決在銷售中遇到的大部分問題。
　　把銷售人員從單槍匹馬闖江湖的狀態轉變成團隊工作，是目前銷售管理的新趨勢。大部分的經理人盡管能夠說出團隊化的種種優點，但對于具體怎樣實行卻存有疑惑。
　　管理大師肯·布蘭佳（Ken Blanchard）博士在SellingPower.com上發表文章，為這些困惑的經理人提供實現銷售工作團隊化的三個技巧。
　　讓銷售人員分享公司信息
　　與你的銷售人員分享關于公司的各種策略和相關信息，能激發他們面對問題的創造力，同時讓他們對公司的前景充滿信心，讓客戶覺得他們更加可信賴。
　　讓銷售人員與其他部門分擔責任
　　讓銷售人員短期參與客服、后勤的工作內容，讓銷售人員更能理解其他部門的工作價值，在面對顧客時能換位思考。
　　讓銷售團隊共享利益
　　更多地鼓勵團隊工作的成績，而不再像從前那樣強調某個人。“你的管理工作不再關注于尋找‘第一名’，而是轉向‘人人為我，我為人人’”。
　　作為經理人，對于王莫這樣的曾經的銷售“明星”，可以應用這三個小技巧，讓“明星員工”變成“明星團隊”，為公司也為銷售人員個人帶來更大的成功和利益。
    解決方案六：打造一支頂級消費品銷售團隊
　　頂級消費品制造商的另一勝出之道是以跨職能部門來組建關鍵客戶團隊，以便為零售商提供更優質的服務。
　受零售商不斷增加的需求的推動，自2002年以來，北美消費品制造商中超過四分之三的企業紛紛對自己的銷售團隊進行了重組，但是卻鮮有企業將這些變革成功轉化為更大的市場份額和更低的成本。
　　是什么讓頂級銷售團隊脫穎而出？以下三種方法十分突出，推動實現了上述業績。
　　首先，頂級銷售機構將更多資源集中在為數不多但卻是精挑細選的零售商身上，這不同于一般制造商的常規做法。平均來看，他們的關鍵客戶團隊所服務的
　　客戶數目不到其他制造商的一半，而向各關鍵客戶團隊投入的人員卻幾乎比后者多出了三分之一。
　　其次，頂級消費品制造商的另一勝出之道是以跨職能部門來組建關鍵客戶團隊，以便為零售商提供更優質的服務。
　　第三，銷售贏家積極為各零售商提供定制服務以滿足客戶的需求——在某種程度上，他們與關鍵客戶的合作要比其他制造商來得更為密切。
　　盡管供應商與零售商之間的關系越來越難以管理，但調查發現許多銷售機構在人才管理方面卻是明顯的目光短淺。