啟示：創(chuàng)業(yè)者的夢想和價(jià)值觀決定了公司的格局，也會(huì)感召他的創(chuàng)業(yè)伙伴。中國式的實(shí)用主義價(jià)值觀，可以確保企業(yè)家們個(gè)人財(cái)富在一定時(shí)間內(nèi)的累積，但是企業(yè)大起大落，卻成了一種現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)家，通過尋租行為，追求快速發(fā)展，并最終成為自己過去的“輝煌”的犧牲品。
　　隱形價(jià)值鏈如何傳遞價(jià)值觀
　　在整個(gè)隱形價(jià)值鏈體系中，霍華德首先思考的是人。當(dāng)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心時(shí)，他則強(qiáng)調(diào)把員工放在第一位。因?yàn)樽钕雀兄髽I(yè)產(chǎn)品和文化的是員工。如何讓員工產(chǎn)生歸屬感，納入企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值體系中，這是企業(yè)最難解決的問題。星巴克首先從人的基本生存需求出發(fā)。把員工稱為“伙伴”、成為美國第一個(gè)為臨時(shí)工提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)的企業(yè)、第一家給臨時(shí)工股票期權(quán)的企業(yè)。值得注意的是，很多企業(yè)也能滿足員工發(fā)展的“馬斯洛需求”，但員工卻并沒有如企業(yè)所愿迸發(fā)出的巨大熱情和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。原因何在?還有哪些關(guān)鍵因素決定著隱形價(jià)值鏈?
　　因素一：員工的心與企業(yè)家的心交集有多大。企業(yè)家更高層面的價(jià)值觀，體現(xiàn)的是普世價(jià)值和人文關(guān)懷。 自1991年開始，霍華德就不顧董事會(huì)的反對，面向全體員工推行“咖啡豆股票”計(jì)劃，讓每個(gè)員工成為公司的合伙人。他這樣說服董事會(huì)：如果能把每一個(gè)雇員都結(jié)合到一個(gè)整體中來，他們就會(huì)以CEO的態(tài)度來對待公司。 投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會(huì)增長得更快。而事實(shí)也的確如此。
　　同樣，在霍華德于2016年1月來到中國時(shí)，宣布額外給予中國區(qū)員工“助房津貼”，相當(dāng)于員工租房金額的50%，可以讓員工全身心地投入工作而無后顧之憂。除了關(guān)心伙伴，企業(yè)還關(guān)注伙伴家人的感受。中國傳統(tǒng)的觀念是服務(wù)業(yè)低人一等。星巴克為此在中國連續(xù)開辦了四年的家長會(huì)，請家人一同來體驗(yàn)工作氛圍，家人的支持在員工的成長中往往起著關(guān)鍵作用。
　　因素二：機(jī)會(huì)公平。在星巴克，每個(gè)人都是別人的支持者和教練而不是訓(xùn)導(dǎo)者。這意味著只要有能力，人人都能獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。星巴克中國近五年來每年有近15%的伙伴獲得職位晉升、擁有世界最多民族的員工，56個(gè)民族悉數(shù)囊括。“英雄不問出處”的理念在星巴克得到很好的貫徹，不少出身貧苦的員工因企業(yè)和他人的幫助而獲得了成長的機(jī)會(huì)，建立了人生的自信，更將感恩之心傳遞給他人。
　　因素三：用善念感染員工，建立價(jià)值認(rèn)同。星巴克一直從商業(yè)機(jī)制的角度保證公益事業(yè)的永續(xù)發(fā)展，有業(yè)務(wù)的地方就有公益。從咖啡豆采購開始，星巴克采用溢價(jià)收購，以支持當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)展教育、改善醫(yī)療，幫助他們不因生計(jì)問題離鄉(xiāng)離土，進(jìn)而持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。公司也會(huì)組織員工去咖啡產(chǎn)地看咖啡農(nóng)的生產(chǎn)，讓他們親身體會(huì)道德采購對咖啡農(nóng)、對企業(yè)的重要意義。2009年，星巴克在美國倡導(dǎo)紙杯再循環(huán)的聯(lián)盟會(huì)議，在門店實(shí)現(xiàn)可循環(huán)紙杯的普及使用，回收需要設(shè)施，更涉及巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，增加成本，但是星巴克還是扛下了保護(hù)環(huán)境的責(zé)任。
　　星巴克的社區(qū)志愿服務(wù)也是常規(guī)項(xiàng)目，此舉進(jìn)一步加強(qiáng)了熟客文化，增強(qiáng)了粘性。而員工在助人中也能建立對自我價(jià)值感的認(rèn)知。
　　因素四：讓員工成為消費(fèi)者反饋環(huán)中的一員。星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開會(huì)、商務(wù)會(huì)見。消費(fèi)者的所思所想，一線服務(wù)員工最清楚，任何給予顧客真誠的幫助都能收獲真誠的微笑。服務(wù)品質(zhì)很難定性，更多的是來自消費(fèi)者的心理感受，但服務(wù)的本質(zhì)是以心換心，由顧客處收獲的評(píng)價(jià)和笑容會(huì)勉勵(lì)員工，形成一個(gè)正反饋的機(jī)制。
　　啟示：中國企業(yè)做得大但做不強(qiáng)的背后，是企業(yè)家們集體性的價(jià)值觀缺失和人文關(guān)懷精神的缺失。中國多數(shù)企業(yè)家缺乏普世的人文關(guān)懷精神。當(dāng)缺乏后者，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過程往往會(huì)以犧牲工人、消費(fèi)者和環(huán)境為代價(jià)。從價(jià)值觀到維系價(jià)值觀運(yùn)作的隱形價(jià)值鏈?zhǔn)且惶淄暾捏w系，而非空洞的口號(hào)，確保公司從強(qiáng)大走向偉大。
　　實(shí)踐隱形價(jià)值比樹立價(jià)值觀更難
　　企業(yè)初創(chuàng)之后進(jìn)入高速成長，必須依靠職業(yè)化的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。如何堅(jiān)守使命與愿景，并平衡多方面的利益訴求，是公司創(chuàng)始人和高管們共同面對的問題。高級(jí)經(jīng)理人對公司使命、愿景的理解與把握，畢竟和創(chuàng)始人有偏差，而這種偏差有時(shí)會(huì)將公司帶入誤區(qū)。自2007年開始，星巴克過分追求快速增長帶來的后果開始突顯。在2008年，星巴克待關(guān)閉門店數(shù)達(dá)600家，有70%都是三年內(nèi)建立的新店。在大躍進(jìn)式的開店背后凸顯的是供應(yīng)鏈的短板。供應(yīng)鏈部門疲于應(yīng)對新店擴(kuò)張，無暇精益管理，浪費(fèi)每年高達(dá)1億美元。2008年四季度結(jié)束時(shí)，公司收入下降53%，利潤大跌97%。