互聯(lián)網(wǎng)的第一輪風(fēng)暴是電商，畢竟電商與普羅大眾息息相關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)的第二輪風(fēng)暴一定是管理，顛覆工業(yè)文明時代的管理。通過對管理的顛覆，顛覆實(shí)業(yè)；通過對實(shí)業(yè)的顛覆，再次影響電商。
　　管理體系的改變，意味著目前經(jīng)濟(jì)生活的主體被徹底改變。
　　雖然互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深深影響了生活，但互聯(lián)網(wǎng)對生活的影響才剛剛開始。正是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們正在從工業(yè)文明社會走向信息文明社會。其差距與鴻溝，就像工業(yè)文明與農(nóng)業(yè)文明的差異與鴻溝一樣。
　　作為農(nóng)業(yè)文明頂峰的中國，曾經(jīng)因為在工業(yè)文明面前的落后，有長達(dá)百年的挨打、屈辱和更長時間的追趕。同樣，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。
　　顛覆邏輯：工業(yè)文明與信息文明
　　互聯(lián)網(wǎng)和電商現(xiàn)在有一股庸俗化的趨勢：互聯(lián)網(wǎng)等于電商，電商等于淘寶，淘寶等于低價。
　　對互聯(lián)網(wǎng)的很多誤解，對電商的批評，都源于上述簡化理解。互聯(lián)網(wǎng)時代剛剛展開，一兩種成功的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象，很容易被簡化為互聯(lián)網(wǎng)的全部。
　　我們先看看工業(yè)文明時代的顛覆邏輯。工業(yè)文明崛起時，無論是以蒸汽機(jī)為代表的第一次工業(yè)革命，還是以電力和內(nèi)燃機(jī)為代表的第二次工業(yè)革命，首先影響的都是實(shí)業(yè)，然后才影響商業(yè)。
　　因為機(jī)器提高了生產(chǎn)效率，所以大規(guī)模生產(chǎn)成為可能。大規(guī)模生產(chǎn)又需要相應(yīng)的管理體系，所以現(xiàn)代管理應(yīng)運(yùn)而生。因為產(chǎn)品的豐富和城市的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)格局才成為可能。所以它的邏輯是先實(shí)業(yè)，后商業(yè)。
　　以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息文明崛起時，首先影響的是商業(yè)，然后才是實(shí)業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)首先是信息傳遞工具，是解決信息不對稱的天然工具，而商業(yè)恰恰源于信息不對稱。因此，互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響巨大，甚至是顛覆性的。互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的顛覆反過來又?jǐn)D壓了實(shí)業(yè)，在一定階段影響了實(shí)業(yè)的發(fā)展，特別是中國需要產(chǎn)業(yè)升級的時刻，電商卻拉低了價格，出現(xiàn)了“屌絲逆襲”。因此，互聯(lián)網(wǎng)和電商的價值被嚴(yán)重誤解了。
　　信息文明時代，需要一場新型的管理革命為這個時代的正向價值證明。
　　新型實(shí)業(yè)的基本構(gòu)件
　　馬云與王健林，雷軍與董明珠，他們并不適合做對賭的對立面。他們不是顛覆與被顛覆的對象，馬云和雷軍以電商取勝，王健林和董明珠是做傳統(tǒng)實(shí)業(yè)的。
　　海爾張瑞敏的“小微主”，韓都衣舍的“三人團(tuán)”，紅領(lǐng)的“C2M模式”，這些才是王健林和董明珠的革命者。一個是信息文明時代的新型制造，一個是工業(yè)文明時代大規(guī)模制造的產(chǎn)物。
　　我把這個時代稱為信息文明時代，就像蒸汽機(jī)、電力和內(nèi)燃機(jī)創(chuàng)造的時代是工業(yè)文明時代一樣。信息文明時代最有影響力的技術(shù)不是互聯(lián)網(wǎng)，而是基于微電子技術(shù)的IT。
　　進(jìn)入信息文明時代，新型實(shí)業(yè)的基本構(gòu)件已經(jīng)與典型的工業(yè)文明時代不一樣了。
　　第一，跨界技術(shù)的出現(xiàn)。IT（微電子技術(shù)）不再是一個行業(yè)的技術(shù)，而是能夠跨界并與其他行業(yè)技術(shù)融合的技術(shù)。其他領(lǐng)域的產(chǎn)品將隨著IT技術(shù)的滲透而發(fā)生改變。顛覆發(fā)生在行業(yè)之外，沒有這樣的跨界技術(shù)是不可能的。
　　第二，世界經(jīng)濟(jì)的模塊化。工業(yè)文明達(dá)到頂峰，世界經(jīng)濟(jì)模塊化了。比如，中國是世界制造中心，硅谷是研發(fā)中心，倫敦是設(shè)計中心，印度是呼叫中心，紐約是營銷中心。世界經(jīng)濟(jì)的模塊化，一個模塊可以獨(dú)立生存，沒有任何模塊但能夠整合也可以生存。
　　第三，各類創(chuàng)新門檻的降低。過去，創(chuàng)新是門檻很高的活動。雖然小創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新比例很高，但真正商業(yè)化幾乎是大企業(yè)的專利。現(xiàn)在，個體或小微組織創(chuàng)新經(jīng)常比大企業(yè)更有爆發(fā)性，更有顛覆性。
　　第四，企業(yè)成長模式發(fā)生了變化。工業(yè)文明時代的行業(yè)格局形成以后，顛覆者極其困難。現(xiàn)在，金融與創(chuàng)新的結(jié)合，風(fēng)投介入創(chuàng)新，企業(yè)能夠以指數(shù)級數(shù)發(fā)展，不再需要滾動發(fā)展。
　　管理的顛覆
　　幾乎在每個管理的要素上，信息文明時代的管理都與工業(yè)文明時代的管理形成了反差。
　　分工VS跨界
　　現(xiàn)代“經(jīng)營管理之父”法約爾把“專業(yè)分工”作為“管理十四原則”之首。分工提升效率，是現(xiàn)代管理的基石之一。亞當(dāng)·斯密的《國富論》也是從分工開篇的。
　　專業(yè)分工的結(jié)果，每個個體都是整體的微小細(xì)分，細(xì)分后很難還原整體。現(xiàn)代管理的KPI考核之所以那么重要，就是專業(yè)分工的結(jié)果。
　　信息時代的小微主和創(chuàng)客則不同，他們通常是跨界的。比如，韓都衣舍的“三人團(tuán)”，幾乎就是一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，每個人都是跨界的。在信息文明時代，既需要有專業(yè)分工，又需要有跨界。如果沒有橫跨多個專業(yè)，可能很難生存。
　　大組織VS小微組織
　　把更多的人組織在一起，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這幾乎是現(xiàn)代組織的基本特征。不論何種組織形式，都有官僚組織（層級組織）的特征存在。
　　2014年，海爾辭退了約1萬名中層管理人員，把組織改造為“平臺+小微主”，小微主又分為轉(zhuǎn)型小微和創(chuàng)客小微。小微主是獨(dú)立核算的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)客是合伙人。