這么說，難道規模經濟不存在了嗎？其實，在世界經濟模塊化的今天，企業專注于一點，然后整合社會資源，才是基本生存方式。
　　集中式VS分布式
　　過去企業的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶。現在的高鐵是分布式動力，每節車廂都有獨立動力，車頭只是控制系統。高鐵反而比普通火車跑得更快。
　　信息文明時代的組織形式是“平臺+個體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺承擔公共服務職能，個體承擔創新和經營職能。即使是作為商業組織的代理商，現在也紛紛轉向“平臺+個體”的組織模式了。
　　規模經濟VS創新經營
　　工業文明時代雖然也講創新、差異化，但根本的競爭力量是規模，戰略、經營和管理主要是為規模經濟服務的。即使有差異化產品，也只能存在于兩種情況：一是大企業不愿意做的細分市場；二是依托于規模的產品細分，即大企業的小眾產品。
　　借用現在的平臺觀點，工業文明時代的大企業是經營的平臺，細分產品主要依托于企業平臺經營。
　　現在有種說法，互聯網正在成為基礎設施。確實，像BAT這樣的互聯網巨頭，它們正在為信息文明時代提供基礎設施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎設施。如果說工業文明時代的行業巨頭提供了內部經營平臺的話，阿里不過是全社會的公共平臺。
　　只要是平臺，總是有限的。過去，多數行業是趨向寡頭壟斷的。現在，互聯網基礎平臺甚至是獨家壟斷的。這應該是公共平臺的基本特征。
　　當互聯網提供了公共平臺時，企業要么依托于公共平臺經營，比如淘寶上的賣家；要么再次成為小平臺，為創新者提供平臺。韓都衣舍有300個“三人團”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創新經營的體制。
　　KPI  VS  個體解放
　　層級組織與專業分工，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI?，F代管理廣受詬病，因為科學管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的復雜的管理流程；三是復雜的流程所衍生的KPI。
　　無論現代管理多么強調激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實只是組織可替換的“標準件”，所謂的激勵，不過是“捆綁下的激勵”。
　　“捆綁下的激勵”是被動的激勵，是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵是個體的自我激勵，是基于個體解放的激勵。
　　小微組織的存在，把每個人要么變成平臺上的創業者，要么變成合伙人。這是基于個體解放的激勵，是主動的激勵。
　　直到現在，仍然有人在談“激活個體”，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體，個體自然是激活狀態。
　　組織創新VS個體創新
　　農業文明時代，或工業文明時代的早期，創新是藝術，是難以模仿的藝術，一如愛迪生一樣難以模仿。
　　當德魯克在《創新與企業家精神》中講創新時，創新已經不再是藝術，而是科學的流程，是可以像流水線一樣被“生產”出來的。這個時候的創新是有組織的活動，創新的組織，就像生產流水線一樣是嚴密分工的。這樣的創新，對于高門檻的創新非常重要，但再也難以出現像愛迪生那樣的發明家了。
　　然而，跨入信息文明時代后，愛迪生式的創新好像又回來了。個體創新的力量好像再次超越組織創新的力量。互聯網領域的世界龍頭，初期都是“個體戶”。凱文·凱利有個說法：顛覆來自邊緣。這個說法有兩層意思：一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒有門檻。
　　互聯網組織“平臺+個體”的架構，我認為既是經營架構，也是創新架構。把原來高層決策的創新，變成分布式的創新。
　　經營產品VS經營平臺
　　企業是經營主體，長期以來就是如此。事業部制的建立打破了這個狀況，事業部是經營主體，總部是決策主體。在信息文明時代，這種狀況再次被打破，企業成為服務平臺，個體成為經營主體。
　　如果說韓都衣舍從一開始就經營平臺的話，海爾的張瑞敏在這么大規模的情況下轉型的難度更大。它們共同的一個特點就是企業不再是經營的主體，而是一個公共服務平臺。平臺提供資金、品牌和其他公共服務。這也意味著，企業承認在經營能力上沒有個體的競爭力。
　　谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發了眾多產品，但都依托于搜索引擎這棵大樹下，其他產品經營得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，實際上是讓每個產品成為獨立經營的子公司。
　　在個體創新和個體經營顯示競爭力時，把公司變成一個平臺，為個體提供公共服務。（作者為本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）